Последние сообщения

Используем данную CMS менее года, перешли с другой CMS, так как не хватало функционала. Из плюсов огромные возможности по созданию индивидуального дизайна и других модулей, вот теперь хотим приобрести модуль искусственного интеллекта DST AI. Из минусов-модули и прочие доработки стоят не дешево, но за то все рабочие и сделаны качественно. В целом все устраивает, планируем запустить еще один проект на данной платформе.

Купили лицензию DST Multivendor, поскольку эта CMS разрабатывалась специально для создания маркетплейсов и торговых площадок. В базовой версии есть многие функции, необходимые для реализации взаимодействия между маркетплейсом, продавцами и покупателями. Еще больше функций реализовано в готовых модулях. 

DST Multivendor — простая в обращении и надежная система, позволяющая быстро создать и запустить маркетплейс. Главный ее плюс — это гибкость. С помощью модулей ее функционал можно расширять до бесконечности. Под любой бизнес и под любую задачу найдутся свои решения. Не меньше порадовала возможность кастомизации. При стандартных вроде бы шаблонах мы получили сайт с уникальным дизайном. При этом нам не пришлось долго разбираться в том, как это работает. Отдельно радует оперативная техподдержка. На любые вопросы отвечают быстро и вежливо. Но чаще всего вопросы даже не приходится задавать: есть множество мануалов и этот форум, в которых подробно расписаны все этапы настройки.

Долго искал столь простую и одновременно мощную CMS со всем необходимым набором современных инструментов. Использую уже несколько лет. В тех поддержку обращался только пару раз при обновлениях за консультацией. Отвечали оперативно. Самый большой плюс для меня в этой CMS — хорошо организованная работа с вариациями товаров. Один из моих артикулов имеет 4500 вариаций....CMS тянет! Респект!

Запускали новый маркетплейс с товарами широкого профиля. Долго выбирали CMS. Нам нужна была удобная и гибкая платформа, которая будет удобна и нашим сотрудникам, и продавцам, и которую мы сможем легко перенастроить под свои потребности. DST Маркетплейс в этом плане идеально нам подошла. Ее легко установить и настроить, в ней легко разобраться даже не самому подготовленному пользователю. К тому же разработчики предлагают большое количество обучающих материалов. Это еще сильнее упрощает освоение платформы. 

Огромный плюс DST Маркетплейс в том, что в коробочной версии есть весь минимально необходимый функционал для запуска сайта. А если чего-то не хватает, то можно поискать готовый модуль, который решит поставленную задачу. В крайнем случае можно найти разработчиков, которые напишут модуль именно под ваши параметры. Это позволяет быстро и удобно модифицировать систему.

Для меня этот движок идеальное сочетание простоты и функциональности. Начали пользоваться это системой почитав положительные отзывы, и не пожалели. Скажу сразу, для того, чтобы в ней разобраться нужно потратить время. Особенно, если у вас мало опыта работы в такой сфере. Тут легко сразу настроить привязку к маркетам, выдает полную статистику. Благодаря таким функциям легко анализировать трафик. Хороший СЕО функционал. Еще очень радует мобильная версия, все-таки сейчас большая часть трафика идет именно с мобильных устройств.

Поскольку все благосостояние в отрасли высоких технологий имеет своим источником торнадо, а конкуренция во время торнадо достигает наивысшего накала, получение конкурентного преимущества — самая обсуждаемая тема в Силиконовой долине. Эти дискуссии вращаются вокруг трех главных переменных, которые консультанты Майкл Трейси и Фред Вирсема из компании CSC Index в своем бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний»* называют «ценностными дисциплинами»:

— Лидерство по продукту.

— Операционное совершенство.

— Близость к потребителю.

Превосходство в одной из этих областей обычно означает компромисс в двух остальных. Поэтому Трейси и Вирсема доказывают, что ни одна компания не может надеяться достичь совершенства во всех трех областях и что конкурентная стратегия по большей части сводится к тому, чтобы определить, в какой из этих трех областей лежит ключевая компетенция вашей компании, и разработать стратегию, сфокусированную на совершенствовании сильных сторон именно в этой сфере.

Как сторонник фокуса, я считаю это отличной идеей, но в случае маркетинга высоких технологий динамика жизненных циклов стремительно устаревающих продуктов вынуждает прибегать к более сложному подходу (см. диаграмму).

Из этой диаграммы следует, что жизненный цикл сам диктует, какие ваши стороны в данный момент важнее всего, и вы просто должны следовать этим дисциплинам, чтобы победить конкурентов и заработать право перейти к следующему этапу. Так что давайте пройдемся по жизненному циклу и посмотрим, как он выглядит в данном контексте, начиная с раннего рынка, где единственной значимой переменной является лидерство по продукту.

В этой точке жизненного цикла конкуренция идет не между альтернативными продуктами — при непрерывной инновации альтернативных продуктов не существует, — а скорее между альтернативными возможностями прорыва. То есть провидцы стремятся заполучить решающее конкурентное преимущество, сделав что-то выходящее за пределы нормы, и конкуренция сводится к тому, что альтернативы, не укладывающиеся в эти границы, соперничают за внимание и кошельки провидцев.

Это ведет к торговой конкуренции, когда харизматичные продавцы соревнуются за внимание провидца, давая безумные обещания, которые герои из службы поддержки сбыта пытаются проиллюстрировать с помощью демонстрационных образцов, изобретенных по большей части на ходу, а исследовательские отделы соглашаются воплотить в жизнь под влиянием заразительного энтузиазма и избытка кофеина в крови. Все это делается для того, чтобы победить в конкуренции за благосклонность провидца.

Конкурентное преимущество в этом контексте — функция двух элементов:

— Способность вносить радикальные изменения за счет решения проблем, препятствующих прогрессу на данном этапе.

— Гибкость, позволяющая приспосабливаться к особенностям конкретного плана провидца.

Первый из этих факторов относится к области лидерства по продукту. Сила новой парадигмы заключается в ее способности разрубать гордиевы узлы, связывавшие по рукам и ногам все предыдущие попытки решить проблему. Ответ всегда находится благодаря новой технологии, позволяющей подойти к проблеме совершенно иначе, и именно это приковывает к ней внимание провидца.

Другой важнейший фактор — гибкость — вытекает из того, что продукт настолько нов, что еще не обременен другими обязательствами. Это чистая доска, где провидец может писать все, что ему заблагорассудится. Поскольку никакого другого целостного продукта еще не существует, заказчики раннего рынка вольны создавать свой собственный.

Итак, каждая заключенная сделка сводится в итоге к обязательству сдать законченный целостный продукт, отвечающий специфическим требованиям каждого отдельного заказчика. Работа напоминает скорее сервисный проект, чем заказ на товар. Это приводит в движение силы, благодаря которым этап раннего рынка в конечном счете завершается:

— Ваш продукт обременяют все больше обязательств, снижающих его гибкость.

— Вы исчерпали сервисные ресурсы, выделенные на специальные проекты.

Именно в это время, нравится вам это или нет, вы должны преодолеть пропасть.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОПАСТИ И КОНКУРЕНЦИИ В КЕГЕЛЬБАНЕ

Приемы, позволяющие взять верх над конкурентами при преодолении пропасти, идентичны тем, которые применяются в кегельбане, поэтому мы рассмотрим два этапа вместе. Цель в обоих случаях состоит в том, чтобы утвердиться в качестве лидера в четко определенной нише, получить тем самым экономическое вознаграждение, полагающееся лидеру, и завоевать доверие к себе как к игроку, пришедшему на рынок всерьез и надолго. Главный императив конкуренции в кегельбане — первым представить дифференцированный целостный продукт. Как только этот целостный продукт появится на рынке, он завоюет поддержку потребителей в данной нише, и никакое решение, основанное на другой парадигме, не сможет с ним конкурировать. Итак, критически важных факторов успеха здесь два:

— Предложите целостный продукт, поскольку пока вы не сделаете этого, клиентская база не сплотится вокруг вас и конкуренция будет продолжаться.

— Будьте первым, поскольку медали за второе место тут не вручают.

Успех целостного продукта в кегельбане производен от двух факторов конкуренции: лидерства по продукту и близости к потребителю. Первый дает возможность новому целостному продукту выделиться на фоне существующих решений проблемы заказчика, а второй позволяет отделить свой продукт от других подобных высокотехнологичных решений, не сфокусированных на требованиях отдельной ниши.

Возьмем, к примеру, доминирование рабочих станций Silicon Graphics в области развлекательной и мультимедийной анимации. Инновация SGI заключалась в программном обеспечении для обработки изображений и в аппаратных средствах, которые позволяли вращать и перемещать трехмерные образы в режиме реального времени. Однако эти алгоритмы не были уникальной находкой SGI. Их, например, использовала Cray в своих имитаторах условий полета. SGI была уникальна в том, что смогла снизить их стоимость, поскольку ее стратегическим видением было повышение производительности за счет нового средства — визуализации. К сожалению, тогда не было — как нет и до сих пор — никакого рынка визуализации, поэтому, чтобы перебраться через пропасть, SGI нужно было выделить целевой сегмент. Открывалось множество возможностей — промышленное проектирование, разработка лекарств с использованием моделирования молекул, анимация и другие, — и SGI продавала свою продукцию на всех этих рынках.

Но лишь после того, как компания нашла общий язык со своим потребителем на рынке развлечений, разобралась в специфической смеси применявшихся там цифровых и аналоговых технологий, она смогла создать целостный продукт, действительно потеснивший конкурентов. Веским доводом к покупке была возможность создавать и редактировать эпизоды требуемого качества, которые либо невозможно было снять на пленку, либо в снятом виде они выглядели не так, как нужно. Многие рабочие станции могли обеспечить необходимую вычислительную мощность, но лишь SGI упорно держалась за этот потребительский сегмент, продираясь через бесчисленные препятствия к конечному продукту. Разумеется, пока не был взят последний барьер, на выходе цепочки ценностей не могло появиться никаких денег, и все это менеджерам приходилось защищать как опытные разработки. И наоборот, как только последнее препятствие пало, деньги потекли по цепочке ценностей рекой — свидетельством чему служат доходы, полученные от проката «Терминатора-2» или «Парка юрского периода», — и SGI вознеслась к вершинам известности.

Так с кем конкурировала SGI? С точки зрения близости к потребителю, ее конкурентами были компании вроде Ampex и Panavision, поставщики аналоговой технологии, чьи машины вели запись на пленку и магнитную ленту. Эти компании контролировали статус-кво в силу давней близости к потребителю, и SGI отличалась от них благодаря своему лидерству по продукту, основанному на оцифровке изображений. С другой стороны, в плане лидерства по продукту ее конкурентами были Sun, HP и IBM, чьи рабочие станции также могли обрабатывать цифровые изображения. Здесь SGI отличало от конкурентов близкое знакомство с проблемами производства и монтажа в индустрии развлечений.

Когда вы находитесь в кегельбане, из этих двух групп конкурентов важно выбрать в качестве точки отсчета тех, с кем вы конкурируете по близости к потребителю, а не по конструкции продукта. Во-первых, вы стремитесь привлечь внимание целевых потребителей, которые никогда не слышали о вас, но уже давно инвестируют в старую парадигму. Принимая эту парадигму в качестве точки отсчета, вы сразу же становитесь для этих людей понятным игроком. Во-вторых, на этой основе вы можете задавать ценность вашего решения в сравнении со старым, менее эффективным подходом, что позволяет избежать ценовой конкуренции с компаниями, имеющими схожие продукты и те же технологические преимущества, что и вы.

Таким образом, когда Apple, например, вышла на рынок настольных издательских систем, она считала своим исходным конкурентом не компьютеры IBM, а скорее печатные системы Linotype, которые стоят на порядок дороже, чем система на базе персонального компьютера. Это позволило Apple не только оттеснить IBM, но и сохранять высокий уровень цен.

Более того, одна из главных особенностей конкуренции в кегельбане — то, что вы можете и должны выбрать себе конкурента. Неспособность сделать это обращает все разрекламированные нами выгоды в свою противоположность. Так, компании, которые полагают, что конкуренция исходит от продуктов, подобных их собственному, фактически отталкивают своего целевого потребителя: он не использует современные высокотехнологичные решения и поэтому не может с легкостью ориентироваться в вопросах и проблемах новых технологий. И если им удастся преодолеть это отчуждение, проведя дорогостоящую просветительскую кампанию и заставив рынок узнать и принять новую категорию продукта, их базовая цена будет основана на содержимом коробки, а не на самом решении. И эта цена будет гораздо меньше действительной ценности продукта для потребителя.

Это, в свою очередь, лишит компанию прибылей, которые следовало использовать для интеграции специализированного, нишевого целостного продукта. Не получая этих доходов, производитель не сможет взяться за разработку целостного продукта, а прибыли от продаж недостаточно, чтобы привлечь подходящих партнеров. В итоге целостный продукт так и не материализуется, а рынок никогда не родится. И все это происходит по вине самого производителя.

Подводя итог, можно сказать, что в кегельбане выигрыш или проигрыш целиком зависят от производителя. Фокусируясь на пересечении лидерства по продукту и близости к потребителю и успешно распространяя целостный продукт, дающий целевому потребителю веский довод к совершению покупки, производитель сможет сформировать неоспоримое конкурентное преимущество, которое будет сохраняться на протяжении всей жизни новой парадигмы. Поскольку рынок никогда не горит желанием менять парадигму, это может длиться десять лет или даже больше (о чем свидетельствуют успех Apple в настольных издательских системах и успех AutoCad производства компании Autodesk). В мире, где жизненные циклы продуктов все быстрее сокращаются, завоевание лидерства в каком-либо сегменте кегельбана — это фундаментальный финансовый прорыв, и он доступен любой компании, успешно вышедшей на рынок с новым продуктом. Кроме того, когда компания захватит первоначальный плацдарм — сегмент рынка, она окажется в привилегированном положении, позволяющем получать такие же прибыли и в смежных сегментах, применяя те же самые принципы к стратегии кегельбана.

С учетом всего этого нетрудно представить степень разочарования консультанта, когда ряд клиентов попросту отказываются осваивать нишевые рынки. Почти в каждом случае это вызвано тем, что они имеют виды на торнадо, так что и нам лучше обратить свои взоры в этом направлении.

КОНКУРЕНЦИЯ ВО ВРЕМЯ ТОРНАДО

Естественная турбулентность, присущая торнадо, делает вытеснение конкурентов довольно трудной стратегией, поскольку в каждый момент очень сложно сказать, вызвана ли реакция рынка вашими действиями или тем, что он просто попал в восходящий поток теплого воздуха. Однако все еще сложнее, поскольку правильная стратегия зависит от того, каким статусом наделил вас рынок — гориллы, шимпанзе или мартышки. Рассмотрим поочередно эти альтернативы.

Конкуренция в качестве гориллы

Цель гориллы во время торнадо — максимально увеличить долю рынка при сохранении привилегированного уровня цен. Ей как лидеру рынка требуется меньше усилий для привлечения покупателей, и необходимо пользоваться этим преимуществом над конкурентами.

Иными словами, компания должна просто засучить рукава и начать как можно быстрее заключать сделки.

Следовательно, в фокусе конкурентной борьбы оказывается канал сбыта. В верхнем сегменте это конкуренция за компетентное представление продукции — ноги в руки и марш на улицу. Победителем оказывается компания, которая умеет нанимать, мотивировать и вознаграждать лучше, чем другие фирмы. Силы торнадо сами себя подпитывают. Как только компания приобретает репутацию гориллы, ей легче привлекать лучших специалистов по работе с клиентами, которые, в свою очередь, облегчают завоевание непропорционально большой доли продаж, укрепляющей статус гориллы.

С другой стороны, в нижнем сегменте не устраивают торговых презентаций, есть только прилавки магазинов. Здесь конкуренция сводится к тому, чтобы занять как можно больше места на полках магазинов и оставить как можно меньше места для коробок конкурента. В 1980-е годы индустрия персональных компьютеров вырабатывала механизмы дистрибуции на лету, и гориллами 1980-х были те компании, которые понимали, как работают каналы косвенных продаж, и могли манипулировать ими к собственной выгоде. А вот компаниям, подобным IBM и DEC, которые пришли на рынок, уже будучи гориллами и имея собственную торговую сеть, их неспособность и нежелание работать в этой среде сослужили плохую службу. И в 1990-е годы новые схемы сбыта позволили сражаться за статус гориллы уже компаниям вроде Dell, Gateway и Packard Bell.

В схватке за доминирование в канале сбыта важнейшие факторы успеха — это лидерство по продукту и операционное совершенство. Роль лидерства по продукту при конкуренции с мартышками заключается в обновлении стандарта, которое все время превращает предложения конкурентов в устаревшие. Эту базовую стратегию использует Intel, чтобы сохранять контроль над индустрией микропроцессоров и ставить AMD, Cyrix и Nexgen в положение вечно догоняющих. С ее помощью горилла снова и снова обретает временную монополию благодаря новым продуктам и в то же время избавляется от старых запасов, используя их в прямой ценовой конкуренции с нынешними продуктами мартышек. Что касается продуктов для персональных компьютеров, по большей части эта конкуренция происходит на уровне каталогов, «клубных» магазинов-складов и других дешевых каналов сбыта — они стратегически важны во время торнадо, поскольку расширяют доступ к покупателям, — где вы можете встретить сказочные цены на продукты горилл, но обычно лишь под конец жизненного цикла их продуктов.

С другой стороны, в конкуренции с шимпанзе лидерство по продукту для горилл часто — особенно в конце торнадо — означает, что приходится догонять. К этому моменту динамика клиентской базы гориллы тормозит ее неспособность к инновациям. Дело и в количестве потребителей, нуждающихся в поддержке, и в растущем консерватизме, пресекающем попытки раскачивать лодку. Шимпанзе, у которых клиентские базы более компактны и которые меньше теряют из-за риска, конфискуют мантию новатора. Так, например, IBM, Apple и Motorola сейчас бросают вызов Intel своим чипом Power PC RISC. В такие моменты рынок оборачивается к горилле и спрашивает, когда эти характеристики появятся в ее продуктах. До тех пор пока ответ будет «в следующем релизе», гегемонии гориллы ничто не угрожает. Но эта необходимость догонять требует все больше сил и оставляет все меньше места для подлинных инноваций. Поэтому продукты гориллы со временем теряют технологическое превосходство, заслуживая тем самым презрение технических энтузиастов, но завоевывая лояльность прагматичного большинства и преданность акционеров.

Когда маховик лидерства по продукту потихоньку замедляется вплоть до полной остановки, для горилл все важнее становится операционное совершенство. С самого начала оно было ключом к победе в самой главной битве — за звание гориллы. Во время торнадо спрос неудержимо растет и успех зависит в первую очередь от бесперебойности поставок. Сбои в операциях могут иметь катастрофические последствия, особенно при скоростях и объемах торнадо, что подтверждают уже упоминавшиеся накладки с качеством продукции Intel, Intuit и HP.

К тому же операционное совершенство крайне важно для того, чтобы горилла сохраняла контроль над массовым товарным рынком торнадо и, как следствие, могла экономить на масштабах производства. Эта экономия, в свою очередь, дает ей главное оружие в борьбе с мартышками — агрессивное ценообразование, не оставляющее им иного выбора, кроме дальнейшего снижения цен до момента, когда их прибыли уходят «в минус». В то же время эффективность дает горилле преимущество над шимпанзе в виде более высокой рентабельности, позволяющей инвестировать дополнительные прибыли в исследования и разработки (сегодня соотношение инвестиций в научные исследования Intel и ее ближайшего соперника, Advanced Micro Devices, ошеломляет: четыре к одному). Ну а тех горилл, которые с пренебрежением относятся к борьбе за нижний ценовой сегмент, предпочитая взамен нежиться под зонтиком высоких цен на пляже высоких прибылей, рано или поздно атакует коалиция шимпанзе и мартышек, перехватившая лидерство в сфере операционного совершенства. У гориллы нет никаких жизнеспособных ответов, кроме как медленно, но неотвратимо отступать к стратегии лидерства по продукту — но исключительно в верхнем ценовом сегменте.

В пылу всей этой конкуренции может возникнуть вопрос: а кто главный конкурент гориллы? Ответ гласит: все. Когда Энди Гроув говорит: «Выживают только параноики», он имеет в виду ту цену, которую горилла платит за свой статус. Все настроены против них. Тогда поставим вопрос с точки зрения позиционирования: кто должен быть базовым конкурентом2 гориллы? Это интересный вопрос, поскольку выбор любой отдельно взятой компании до статуса базового конкурента придаст ей больше значимости, чем она заслуживает. Но в отсутствие такой точки отсчета рынок не в состоянии правильно позиционировать ни одно предложение, даже исходящее от гориллы.

Оказывается, для гориллы стратегия победы заключается в том, чтобы признавать базовыми три различных типа конкурентов в разных фазах торнадо:

— В самом начале, выходя из кегельбана, гориллы должны считать базовым конкурентом старую технологию, которую они заменяют. На этом этапе они еще не охотятся агрессивно на соперников, а скорее объединяются с ними ради того, чтобы покончить со старой парадигмой.

— Как только старая парадигма совершенно побеждена, гориллы должны взять за точку отсчета «стаю», состоящую из всех остальных компаний в их категории, не выделяя специально ни одну из них. Если какой-то конкретный шимпанзе угрожает им, они должны вызвать его на бой и сделать все, чтобы нанести ему поражение.

— Наконец, когда их доминирование обеспечено, гориллы должны вообще перестать оглядываться на другие компании и считать базовым конкурентом свои собственные продукты. Так, Intel позиционирует Pentium не по отношению к Power PC, а по отношению к микропроцессору 80486, а HP противопоставляет свой цветной лазерный принтер не продуктам Canon, а старшим моделям собственных цветных струйных принтеров.

Конкуренция в качестве мартышки

Мартышка находится на другом конце иерархии и играет в гораздо более оппортунистическую игру. Не имея капитала, научного потенциала, крупного маркетингового бюджета, влияния и других преимуществ гориллы, мартышки не в состоянии сражаться за долю рынка во время торнадо. И даже если бы они ее завоевали, им не хватило бы ресурсов, чтобы ее удержать, так что такая победа для них бесполезна. Вместо этого их цель должна заключаться в том, чтобы схватить деньги и убежать. То есть каждый день мартышка должна снимать кассу и понемногу выводить деньги из бизнеса. Ей никогда не следует вступать в противостояние, и вот почему.

Торнадо поднимают гигантские волны потребления, и даже самая жадная горилла не может в одиночку удовлетворить спрос. Каналам сбыта требуются конкурентоспособные альтернативы, как в плане инноваций, так и в плане цен. Обычно роль шимпанзе — представлять альтернативы в плане инноваций, а роль мартышек — давать альтернативы в плане цен. Всем каналам сбыта необходим дешевый продукт начального уровня, и как раз для этого им нужны мартышки. Так что на любом массовом рынке всегда существует структурный спрос на продукцию мартышек. Чего здесь нет, так это приверженности бренду или зависимости покупателей от него.

Мартышки могут выиграть сделку, но не завоевать рынок. Поскольку они выступают в роли очевидного клона гориллы, выигрывая сделку, они не приобретают пожизненного покупателя. Их продажи не дают кумулятивного эффекта, их покупатели не несут издержки переключения при отказе от их продукта, и поэтому они не получают никакой выгоды от владения долей рынка. Мартышкам нечего выигрывать, кроме самой сделки.

Тогда как им удается оставаться в бизнесе? Мартышки выдерживают конкуренцию за счет операционного совершенства, основанного на экономии — не экономии на масштабе, а просто экономии. Рассмотрим преимущества, которыми они располагают. Мартышкам не нужен бюджет на исследования и разработки. Все их инженерное искусство сводится к обратному инжинирингу, который ведут дешевые, но образованные кадры в других странах. Им не нужен бюджет на продвижение. Весь их маркетинг паразитирует на программах продвижения гориллы, а основной посыл всегда один и тот же: мы ничем не хуже ведущего бренда, но стоит наша продукция значительно дешевле. Им не нужен капитал для накопления товарных запасов перед запуском нового продукта, потому что у них не бывает запусков продуктов. Все, что им нужно, — это капитал, чтобы вступить в игру, и поток наличности для покрытия расходов, связанных с ростом производства.

В этой схеме базовым конкурентом мартышки всегда выступает продукт гориллы. Вот так они обращают себе на пользу маркетинговые усилия лидера. Но настоящими конкурентами для них являются другие мартышки. Если допустить, что с точки зрения затрат они находятся в равных условиях, дополнительное конкурентное преимущество им может дать в первую очередь доступ к каналу сбыта.

Если такой доступ могут обеспечить себе многие компании, то главным отличительным признаком становится способность поставщика кредитовать продавцов. К сожалению, предоставление кредитов противоречит экономическим основам стратегии мартышки, поэтому в такой момент умная мартышка понимает, что эта площадка уже перенаселена, и двигается дальше.

Мартышек невозможно победить, если они правильно играют в эту игру, ни во что не инвестируя и ничего не защищая. Проблемы для них начинаются после полосы удач, которая подводит их к решению, что нужно расти дальше, превращаться в гориллу и покрывать славой собственное имя. Обычно это ведет к тому, что они взваливают на себя гораздо более высокие расходы, не добившись соответствующих конкурентных преимуществ. Проблема в том, что они пытаются нарушить законы эволюции.

Используя подход кегельбана на нишевых рынках, вы можете развиться из мартышки в шимпанзе, а шимпанзе, в свою очередь, может стать гориллой, если одна из его ниш превратится в перспективный рынок торнадо. Но мартышка не может превратиться в гориллу. А в силу того что в фокусе внимания мартышек находятся только гориллы, они никогда не видят, как действует шимпанзе, и уж тем более неспособны сымитировать этот образ действий. Тогда, возможно, следующий раздел окажется для них особенно полезным.

Конкуренция в качестве шимпанзе

Самый изощренный стратегический вызов во время торнадо — правильно сыграть роль шимпанзе. Это роль Informix и Sybase против Oracle на рынке реляционных баз данных, Wellfleet (ныне Bay Networks***) против Cisco в сфере маршрутизаторов, роль Canon, Epson и Lexmark против HP на рынке компьютерных принтеров, Macintosh, UnixWare и OS/2 против Windows в области операционных систем для персональных компьютеров, Lotus и Novell против Microsoft в пакетах автоматизации делопроизводства, Lawson, PeopleSoft и Oracle против SAP на рынке клиент-серверных финансовых приложений. Все эти компании инвестировали значительные средства в собственные технологии. Никто из них не может себе позволить игры с молниеносными атаками и отступлениями, которые столь любят мартышки. Но так же верно и то, что ни одна из этих компаний не может бросить прямой вызов горилле в своей области и выйти из такого боя победителем. Так что же им остается делать?

Первый шаг к тому, чтобы стать успешным шимпанзе, — это четко сознавать, за что вы конкурируете. Как и всегда на рынках торнадо, вы соперничаете прежде всего за сбыт, за саму возможность получить доступ к сдерживаемому потребительскому спросу. И по-настоящему важный вопрос таков: в чем для вас заключается ценность доли рынка?

Во-первых, доля рынка служит отражением объема продаж, поэтому с вашей точки зрения очевидно: чем она больше, тем лучше. Это верно и с точки зрения ваших партнеров и союзников: чем больше ваша доля, тем более обширный рынок они могут обслуживать. Однако рынок не желает, чтобы вы выросли больше определенного размера. Прагматичное большинство, принимающее на массовом рынке львиную долю решений о покупке, хочет, чтобы, помимо явного лидера, несколько других компаний владели достаточно большой долей рынка. Если понадобится, они станут надежной — а значит, безопасной — альтернативой горилле, но это будет альтернатива недостаточно серьезная, чтобы подрывать сложившуюся иерархию, особенно право гориллы устанавливать общепринятые стандарты. На этом неофициальном консенсусе держится столь многое — столько решений о покупке, планов и архитектур, а также благосостояние такого числа людей и организаций, — что издержки перехода с точки зрения рынка в целом просто неприемлемы. В результате горилла должна регулярно проявлять суицидальные наклонности или находиться совсем уж при смерти, чтобы рынок ее покинул и избрал себе нового лидера.

Итак, это рынок, а не сама горилла не дают вам превратиться в гориллу и стать номером один — и вы не можете соперничать с рынком! То есть Apple Macintosh или IBM OS/2 позволено завладеть на рынке операционных систем долей в 10%, 12% или 15%, но им не будет позволено довести ее до 50% ни при каких обстоятельствах. И поэтому неоднократные попытки IBM позиционировать OS/2 как «убийцу Windows 95» по сути своей тщетны. Это просто невозможно. И качество продукта тут ни при чем. Здесь важны сложившееся распределение огромных богатств, могущественные группы интересов в корпоративных ИТ-подразделениях, независимые разработчики программного обеспечения, поставщики оборудования и закрепленные за компаниями каналы сбыта. Нарушение этого равновесия обернется катастрофой для слишком многих заинтересованных сторон. Рынок просто не допустит этого.

Итак, первое правило конкуренции за долю рынка для шимпанзе: будьте агрессивным, но не заходите слишком далеко. Есть и еще один довод в пользу ограничения территориальной экспансии во время торнадо. После того как торнадо стихнет, эту территорию чем дальше, тем труднее будет защищать. То есть чтобы и в будущем сохранить свою долю рынка, шимпанзе должны поддерживать соответствие своих продуктов общепринятым стандартам рынка. Однако эти стандарты контролирует горилла, которую не нужно учить, как показать шимпанзе, кто в доме хозяин. Иски против Microsoft о нарушении антимонопольного законодательства, включая претензию, поданную пятью анонимными разработчиками программного обеспечения, а также уже потерявшее актуальность предложение о приобретении Intuit, показывают во всех подробностях, как именно Microsoft использовала свое положение, чтобы воспрепятствовать честной конкуренции.

Против этого поведения можно, на мой взгляд, протестовать, но реально воспрепятствовать ему нельзя. Прежде всего, невозможно определить, где проходит граница между правом гориллы изменять архитектуру так, как она считает нужным, и злоупотреблением этим правом в виде внедрения каких-то элементов исключительно с целью расстроить усилия конкурента. Однако еще важнее то, что за кулисами стоит тайный сговор самого рынка, склонного институционализировать дееспособную властную структуру независимо от того, справедлива она или нет, и перед его силой отступает даже сила гориллы. Это не поведение какого-то конкретного субъекта, оно пронизывает весь рынок, и поэтому неясно, на что направлять усилия, чтобы исправить положение.

Так что же делать шимпанзе? Давайте, например, взглянем на OS/2. IBM следует, как ей советовали бесчисленные консультанты, проститься на этот раз со своими честолюбивыми замыслами стать гориллой и сконцентрироваться на завоевании доминирующей доли в четко очерченном подсегменте рынка, который лидер рынка обслуживает в лучшем случае по остаточному принципу. Шимпанзе — а никому так не обидно слышать, что его называют шимпанзе, как бывшей горилле — не должен драться с гориллой на ее собственной территории. Результаты заранее подстроены, рефери подкуплен. Вместо этого нужно искать более нейтральное место действия, где за счет преимуществ шимпанзе — а именно способности концентрироваться и внедрять инновации в рамках локального сегмента — можно застолбить участок, еще не присягнувший на верность горилле.

Это равносильно принятию стратегии кегельбана во время торнадо, и, скажем, это несколько противоречит здравому смыслу. Почему, если продажи зашкаливают и рынок растет быстрее, чем общий объем предложения, производителю нужно добровольно снижать физические объемы продаж? Ведь именно к этому приведет концентрация на отдельном сегменте, во всяком случае, в краткосрочном плане. В любом квартале он может продать больше за счет оппортунистических действий, чем за счет концентрации на нише — поэтому, предлагая такую концентрацию, не найдешь союзников в отделе продаж. Да и вообще, почему кто-то должен его поддерживать?

Причина в том, что на торнадо жизнь не заканчивается. Если во время торнадо вы как шимпанзе преследуете оппортунистическую цель 100-процентного роста продаж и не используете этот период, чтобы урвать для себя отдельный кусок рынка, то когда рынок консолидируется после торнадо, вам некуда будет отступать и у вас не будет базового лагеря, из которого можно дальше продвигаться на рынке. Такая участь постигла Ingres. Компания, одержимая идеей победить Oracle во время торнадо, отставала из квартала в квартал по показателям роста, но — несмотря на рекомендации многочисленных консультантов — даже не задумывалась о том, чтобы перенести рыночный фокус на что-нибудь другое, поскольку это ограничило бы объемы продаж, по крайней мере в краткосрочном плане, еще больше увеличило бы отставание от Oracle. Вместо этого Ingres по-прежнему пыталась побить Oracle ее же оружием, хотя все знали, что эта стратегия не может привести к победе.

Затем торнадо пошел на убыль. В такой момент рынки консолидируются вокруг меньшего числа поставщиков. Разумеется, в их числе горилла, а также некоторое количество мартышек, хотя и намного меньшее, чем в счастливую пору торнадо, и горсточка шимпанзе — если у них есть дифференцированное ценностное предложение. Так, Sybase была желанным участником рынка благодаря технологическому лидерству в распределенных вычислениях, а Informix твердо занимала первую позицию в комплексном обслуживании нижнего сегмента Unix-серверов. Но в случае Ingres рынок не видел никакого ценностного предложения. Когда сам смысл существования компании был поставлен под сомнение, когда у нее не было рыночного сегмента, куда можно было бы отступить, и никакой грядущей гегемонии, на которой можно было строить свое будущее, Ingres оказалась на грани краха и в итоге прекратила свое существование.

Подытоживая сказанное, в силу рассмотренной динамики рынка для шимпанзе драка с гориллой — не только верный проигрыш, но и проигрыш ненужный. Правильнее захватить доступную территорию на окраинах вотчины гориллы, построить там опорную базу и разрабатывать план следующего торнадо. Гориллы наживают множество врагов, и в следующий раз, когда появится шанс отплатить ей, союзники у вас непременно найдутся. Но не в нынешнем торнадо, где слишком многие люди могут потерять слишком многое из-за вашей контратаки.

Следовательно, внутри торнадо шимпанзе следует, возвращаясь к принципам кегельбана, опереться на сочетание лидерства по продукту и близости к потребителю. Лидерство по продукту позволит успешно обойти мартышек в конкуренции за переливающийся через край бизнес гориллы, что обычно влечет значительный приток доходов. В то же время близость к потребителю в определенном сегменте можно использовать, чтобы захватить лидерство на этой ограниченной территории. Однако здесь следует быть осторожным. Не сфокусированная на сегменте близость к потребителю, хотя и порождает массу положительных отзывов, есть не что иное, как разбазаривание стратегического ресурса. То есть сама по себе «качественная работа с заказчиками» всегда будет завоевывать похвалу клиентов, но в конечном итоге не принесет более высокой прибыли и не поможет захватить или удержать новую территорию. Крайне важно вместо этого закрепить близость к потребителю в форме предназначенных для данного сегмента целостных продуктов, которые создают надежные барьеры на пути будущих вторжений пережившей торнадо, изголодавшейся по новым рынкам гориллы.

В заключение укажем на главный урок конкуренции во время торнадо: действующие рыночные силы намного могущественнее, чем сознательные действия любого отдельно взятого производителя, даже гориллы. И именно этим силам, а не конкретным компаниям, необходимо уделять внимание в первую очередь. Вы не можете побороть торнадо.

КОНКУРЕНЦИЯ НА МЕЙН-СТРИТ

По мере нашего перехода от торнадо к Мэйн-стрит объемы продаж, раздувшиеся в период сверхроста, снижаются, и игроки рынка должны перенести все свое внимание с привлечения новых покупателей на расширение и углубление деловых отношений с существующей клиентской базой. Дело не в том, что больше нет новых покупателей; они есть, и соперничать за них очень важно. Просто сейчас можно заработать больше, продавая расширения продукта уже имеющейся базе потребителей. Если мы не перестроим свою деятельность с тем, чтобы собрать этот урожай, то упустим возможность заработать огромное количество денег и не сможем финансово обеспечить свое вхождение в следующий торнадо.

Вопрос в том, куда лучше всего перенаправить нашу энергию, чтобы получить конкурентное преимущество. Давайте вспомним уроки пятой главы. Покупатели тратят деньги на Мэйн-стрит в основном на то, чтобы расширить и усовершенствовать инфраструктуру, развернутую во время торнадо, они добавляют совместимые системы или обновляют устаревшие компоненты. Ни то, ни другое не влечет серьезного технологического риска. Поэтому технические покупатели, принадлежащие к ИТ-сообществу, не слишком заинтересованы или озабочены решениями о покупке, принимаемыми на Мэйн-стрит, при условии, конечно, что они не выходят за рамки определенных корпоративных нормативов. Аналогичным образом экономические покупатели в сообществе конечных пользователей не усматривают на Мэйн-стрит ничего такого, что требовало бы их особого внимания, если закупки за текущий год укладываются в бюджет. Инфраструктура есть инфраструктура — здесь нет стратегических вопросов, которые им приходится решать.

Это сокращает число заинтересованных участников до двух: конечного пользователя и финансового директора. После?

Вопрос завоевания конкурентного преимущества пользуется таким вниманием со стороны менеджмента и настолько расплывчат в контексте рынков, переживающих период сверхроста, что заслуживает краткого повторения. Доминирующей темой будет то, что жизненный цикл на разных этапах приводит в действие различные ценностные дисциплины:

Кегельбан: лидерство по продукту, близость к потребителю.

Торнадо: лидерство по продукту, операционное совершенство.

Мэйн-стрит: операционное совершенство, близость к потребителю.

— В кегельбане компания выделяется на фоне принятого на рынке решения, опираясь на свою технологию (лидерство по продукту), и на фоне схожих технологических продуктов благодаря концентрации на том или ином сегменте (близость к потребителю).

— На этапе торнадо выбор конкурентной стратегии зависит от того, кто вы: горилла, мартышка или шимпанзе.

— Гориллы используют операционное совершенство, чтобы добиться высоких объемов поставок, завоевать максимально возможное количество новых покупателей и одновременно снизить затраты на производство единицы продукции — преимущество, которое они реализуют либо в виде прибыли, либо, делясь ею с покупателем, в виде возросшей доли рынка. Они используют поток новых версий продукта (лидерство по продукту), чтобы сохранять лояльность клиентов и выводить из равновесия конкурентов.

— Мартышки конкурируют за счет низких цен. Их подход к операционному совершенству основан на снижении накладных расходов до абсолютного минимума. Они не соревнуются за лидерство по продукту, их главная техническая компетенция — быстрый и точный обратный инжиниринг.

— Шимпанзе конкурируют с гориллой, используя свой вариант лидерства по продукту, но само по себе это не дает устойчивого конкурентного преимущества, поскольку рынок склонен ориентироваться на набор функциональных возможностей, присутствующих в продукте гориллы, как на общепринятый стандарт. Чтобы завоевать устойчивое преимущество, шимпанзе нужно вернуться к стратегии кегельбана и добиться лидерства в рыночных нишах, опираясь на близость к потребителю и создание целостных продуктов специально для данного сегмента, даже посреди торнадо.

— Мэйн-стрит предлагает две ипостаси, позволяющие получать устойчивое конкурентное преимущество: поставщика недорогого массового товара и дорогого бренда, рассчитанного на определенную нишу. Мартышки хорошо приспособлены к первой, шимпанзе — ко второй, тогда как гориллы могут и должны выступать в обеих ипостасях.

— Сверхконкурентное поведение так же вредно, как и неконкурентное поведение. Цель стратегии заключается в том, чтобы выиграть игру, а не побить конкурента. Лишь в торнадо эти две цели идентичны.

Мой лайфхак №1 для маркетологов — это комбинировать эффективное планирование с использованием календаря. С тех пор как стали неукоснительно следовать этой стратегии, наша продуктивность значительно выросла. Процесс планирования, который у нас есть, включает одно собрание раз в месяц, где мы просматриваем все, что нам нужно, чтобы достичь целей этого месяца. Это включает работу с клиентами, наш собственный маркетинг, управление нашей воронкой продаж, события, нетворкинг и пр.

Если вы — «счастливый» представитель сферы бьюти или, скажем, ресторанного бизнеса и любого сегмента сектора гостеприимства (HoReCa), и вам пришлось временно закрыться, то следует немедленно оповестить об этом ваших клиентов на всех возможных интернет-площадках: сайт, социальные сети, Google Maps, Яндекс карты, Zoonи других платформах, на которых размещена информация о вашем заведении. Обязательно сообщите своим клиентам, что вы скоро откроетесь и будете держать их в курсе событий каждый день — это даст им стимул постоянно заходить на ваши профили, чтобы проверить актуальность информации. А это, в свою очередь, выведет вас в топ просматриваемых сайтов или профилей в социальных сетях.

Почему бы и нет? Ведь это поможет вам не только удержать постоянных клиентов, но и заинтересовать новых! Размещайте не только информацию о том, когда вы откроетесь снова, но и чем вы порадуете своих клиентов сразу после открытия: к примеру, в первые три дня после «пост-COVID открытия» каждому клиенту — услуга/ бокал вина/ чашка кофе/ участие в розыгрыше (и многое другое) в подарок! Поддерживайте интерес своих клиентов на нужном уровне, даже если вы вынуждены пока закрыть для них свои двери.

Формируйте свои сообщения, посты и призывы к действию так, как того требует «post-quarantinetime»

Представим, что пандемия закончилась, все оживают и возвращаются к жизни. Так что же лучше всего сыграет в вашей коммуникации с клиентом, когда все устали сидеть дома и бояться-бояться-бояться? Выигрывайте на таких словах и слоганах в вашей рекламе, как «Мы с тобой!», «Мы поддерживаем вас!», «Не можешь приехать к нам? Тогда мы едем к тебе!», «Самое негативное слово 2020 — «позитивный»? Тогда будь уверен, с нами всегда «нейтрально», «Мы всегда рядом, хоть и онлайн. Улыбнись!» и так далее. Обязательно добавьте, что вы всегда готовы помочь — иногда простое напоминание о том, что кто-то заботится о тебе, может вырасти в великое достижение в вашей коммуникации с клиентом.

Учитывайте все свои финансовые затраты и вложения

Скорее всего, ваш бизнес уже (увы!) понес финансовые потери. Значит, сейчас самое время убедиться, что все (без исключения) ваши маркетинговые усилия и каналы продвижения приносят плоды. Ниже даем вам пример площадок-помощников вашего бизнеса — с их помощью вы сможете грамотно отслеживать присутствие вашего бизнеса в онлайн пространстве:

— Яндекс.Метрика и Google Analytics: это бесплатные ресурсы для всех типов компаний, у которых есть сайт. Сервисы имеют простой, понятный и удобный интерфейс и предоставят вам полезную информацию о том, кто ваши пользователи, как они нашли ваш веб-сайт и чем именно они интересуются.

— Аналитика и статистика социальных сетей: Facebook, Pinterest, Youtube, Instagram, Twitter, Linkedin, Vkontakte — все они предоставляют бесплатные аналитические отчеты о вашей активности, подписчиках и вовлеченности аудитории в целом. Если же вы вкладываетесь в SMM (socialmediamarketing), вам в обязательном порядке нужно отслеживать аналитику, чтобы иметь четкое представление, какой именно контент, время и день публикации, гео-метки работают лучше всего. Таким образом, вы сможете оптимизировать свои финансовые вложения в рекламу в социальных сетях и качественно улучшить взаимодействие с подписчиками — потенциальными лидами.

— Вы делаете рекламу в большинстве или всех из перечисленных платформ? Рекомендуем попробовать кроссплатформенные инструменты аналитики, чтобы иметь быстрый и удобный доступ ко всем отчетам всего лишь из одного мобильного приложения. Как пример, мы рекомендуем следующие приложения: SocialReport.com (наш любимчик), Vizia и Hootsuite.

Используйте массовую e-mail рассылку

Каждый раз, когда вы делаете e-mail рассылку, уделяйте время анализу предыдущих рассылок: сколько людей открыли ваше сообщение, а сколько из них кликнули по ссылке внутри? Как изменилась статистика по отношению к предыдущей массовой рассылке? Если вы заметили неестественно высокий процент отписки людей от ваших рассылок или, наоборот, низкий уровень кликов — подумайте над тем, чтобы пересмотреть и изменить посыл к подписчикам или поменять весь контент сообщения в целом.

Контент вашей рассылки крайне важен! Забудьте о таких сообщениях, как: «Купи-купи-купи! Ну купи же!», «Черная пятница только сегодня и только для вас!», «Дарим скидку, только КУПИ!». И наоборот, что вероятно «зайдет» вашим подписчикам: не просто интересный, но и ПОЛЕЗНЫЙ контент. Как пример: «Раскрываем секреты индустрии моды 2020», «А ты знал о трендах в молочной индустрии?», «Только тссс… Расскажем вам о самых уникальных кейсах нашей компании!».

Важное примечание: если вы часто используете массовые рассылки, не забывайте регулярно «подчищать» базы данных. Будьте уверены в том, что все контакты, которые получат ваше сообщение, актуальны и до сих пор являются вашими потенциальными лидами. Если же для массовых рассылок вы используете CRM систему, будьте уверены, что вы всегда вовремя актуализируете информацию о тех контактах, кто отписался от вашей рассылки, и занесли их в «DoNotSend» список в вашей CRM. Если вовремя не делать этого — спровоцируете волну негатива в сторону вашей компании. А бороться с негативом в сети, как все мы знаем, довольно-таки сложно и дорого.

Изучите боль ваших клиентов еще раз

Вы уверены, что знаете все боли вашей целевой аудитории? Вы даже делали по этому поводу модные маркетинговые исследования и бла-бла-бла? Спешим вас разочаровать. Пандемия перевернула мир с ног на голову: обычный уклад жизни людей, их приоритеты, ценности и страхи. Так почему же вы думаете, что боли ваших клиентов остались теми же? Итак, что же так важно сделать именно сейчас? Проанализировать текущие боли ваших клиентов и лидов именно СЕЙЧАС. И после опишите, какие именно ваши продукты или услуги могут эти самые боли, проблемы и страхи решить. «Бейте по больному», не побоимся этих слов!

Прямо сейчас большинство людей (по крайней мере, мы на это надеемся) сокращают количество своих походов по магазинам, ресторанам и в другие массовые людные места. И это количество сейчас разительно отличается от того, что было ДО пандемии. Подумайте над тем, от чего люди отказывались во время карантина и пандемии в целом все это время? Вот именно об этом и нужно напоминать!

Как пример, многие во время карантина отказались от походов к парикмахерам и в барбершопы. Следовательно, сразу после карантина подобные заведения должны среагировать быстро и вложиться в рекламу в социальных сетях, таргетированную и контекстную рекламу, чтобы напомнить их постоянным и новым клиентам, что они открыты и ждут на долгожданную стрижку! Или иной пример: люди соскучились по посещению салонов красоты? Ногти жаждут маникюра, а кожа уколов красоты? Предложите вашим клиентам услуги с выездом на дом с обязательным (!) соблюдением всех санитарных норм. И напоследок: люди соскучились по разного рода мероприятиям? Предложите им поучаствовать в вашем крутейшем онлайн-ивенте!

Итак, запомните важный принцип: обнаружил потребность клиента ->заполнил потребность клиента.

Запустите онлайн продажи

Если ваш бизнес предполагает возможность продажи ваших товаров или услуг онлайн — срочно этим воспользуйтесь! Даже если на первый взгляд ваш бизнес не попадает под эту категорию, вспомните пример про услуги салона красоты с выездом на дом и подумайте еще раз: что ваши клиенты могут приобрести онлайн из вашей линейки товаров и услуг? Размещение ваших товаров на известных площадках онлайн магазинов-агрегаторов товаров типа Asos, Lamoda или Ozon — это всегда отличный и эффективный способ привлечь новых клиентов. Хотите выйти на зарубежные рынки? Попробуйте такие площадки, как Shopifyи Magento.

Следите за отзывами о вас!

Вы знали, что 72% потенциальных клиентов не предпринимают абсолютно никаких действий по приобретению товара или услуги, пока не прочтут отзывы о нем в сети интернет (согласно исследованию HostingTribunal)? Шокирующая цифра, не так ли? Поэтому: обязательно мониторьте отзывы о вас в Яндекс, Google, Yelp, Facebook, Zoon и многих других площадках, где ваши клиенты могли оставить фидбэк о вашей компании или ваших товарах и услугах. Не забывайте отвечать на комментарии клиентов вовремя и с уважением. Как пример, когда вы отвечаете на негативный отзыв, это показывает, что вы прогрессивны и заботитесь о том, чтобы найти истоки проблемы (если таковая существует) и решить ее в кратчайшие сроки и с максимальной заботой о клиенте. Предлагаем вам двух помощников в вопросе мониторинга отзывов о вас и поддержании вашей отличной репутации: ReviewPush.com и Podium.com

Добавьте мотивации вашим клиентам, чтобы они пришли именно к вам

Причем неважно, прямо сейчас или после пандемии — начинайте подогревать их интерес уже сегодня! Поверьте, после пандемии конкуренция возрастет в разы в любой индустрии. Подготовьтесь к этому, начинайте завлекать клиентов уже сейчас. Предложите им разнообразные бонусы и… полезный контент. Например, закрытая клиентская информация (это могут быть любые материалы, требующие регистрации) сейчас очень популярна среди маркетологов. Думаем, не нужно объяснять, почему :) Создайте полезный материал, который будет интересен вашему клиенту. А клиент, в свою очередь, взамен снабдит вас своими контактными данными для дальнейшего вовлечения в воронку продаж. Это определенно «win-win» ситуация. Не знаете, какой материал можно сделать для своих клиентов? Ловите парочку идей от нас: это может быть видео урок или вебинар, обучающий онлайн курс, консультация или семинар, гайдлайн или чек-лист, инфографика или нашумевшие анкеты клиента. Да все, что угодно! Лишь бы этот материал хотелось скачать и использовать.

Маркетплейсы удобны для потребителей так как многие товары можно найти в одном месте, бесплатная доставка, много ПВЗ, забрать заказ можно где угодно. Для селлеров тоже интересная готовая площадка для продаж, хоть и с некоторыми заморочками.

Думаю данная тенденция продлиться еще долго и вот почему, на сегодняшний день маркетплейсы самый быстро растущий способ получения прибыли в интернете. Обусловлено это большим количеством трафика, возросшим потоком покупателей и возможностью начать продажи уже с первой недели. Тем более что сейчас площадки значительно упростили правила входа. И если ранее на маркетплейсе могли торговать только крупные игроки, то сейчас любой человек спокойно может заниматься продажей товара на данных площадках.

Для бизнеса тоже плюсы — не нужно искать аудиторию, она уже есть, площадка сама ее привлекает, остается только сформулировать УТП, сделать классные карточки и продавать.

Цены ниже. Широкий выбор ассортимента. Удобный поиск. Сервис обслуживания — это я понимаю, я никак не могу понять насколько долго эта популярность у маркетплейсов сохраниться 

Потому что для пользователей так гораздо удобнее. Ведь проще зайти в приложение и среди большого количества самых разных товаров найти необходимую вещь (поиск облегчают специальные инструменты). К тому же на маркетплейсах цены ниже, за счет высокой конкуренции и других факторов. Дополнительным преимуществом является то, что не нужно никуда идти, огромное количество товаров в разных ценовых диапазонах есть на этом сайте от разных продавцов.

Прежде всего, нужно заключить договор с маркетплейсом. У каждого маркетплейса есть свой договор по взаимодействию с поставщиками товаров. Но у них есть основная общая черта. Они заключают с поставщиком товаров агентский договор.

Во время регистрации на маркетплейсе в качестве селлера потребуется заключить договор с площадкой. У каждой компании свой договор со своими условиями и требованиями, поэтому рекомендуется внимательно изучать каждый из них при регистрации. Ведь именно в нем будут конкретно прописаны все условия, например, особенности доставки, штрафы, выплаты и так далее.