Комментарии

Хотелось бы по подробней узнать, зачем использовать паттерн MVC в DST Platform? Какие вообще преимущества и минусы MVC. Также было здорово понять MVC в реальной веб-разработке: как работает контроллер?

Аутсорс хорош, когда заказчик знает что нужно сделать и может это проконтролировать.

Аутсорс хорош, когда заказчик знает что нужно сделать и может это проконтролировать.

Аутсорс хорош, когда заказчик знает что нужно сделать и может это проконтролировать.

Я работаю в компании ICL, но мнение частное.

Про резервных поставщиков согласен. Заказчик должен знать рынок и помнить про лучшее альтернативное решение. И про стоимость перехода на это решение в случае чего.
А чтоб «в случае чего» не случалось, выбирать лучших и заключать с ними добротный контракт с покрытием рисков через штрафы если поставщик факапит.

Про привлечение к проектированию и развитию – тоже весьма за!
ИТ-директор может (и должен!) знать куда идет бизнес, как он развивается или планирует развиваться, он должен думать о том, как можно сделать бизнес лучше, используя ИТ и владеть дорожной картой развития ИТ. И при принятии решений ему весьма полезно знать мнение тех, кому это потом реализовывать и обслуживать :)
Но обязывать не можем. Если он уверен в своих силах и готов решать самостоятельно – это его право.

Суть SLA вы уловили. Главное, чтоб «что, кому, в какие сроки и с каким качеством» было зафиксировано в максимально измеримом виде.

Я работаю в компании ICL, но мнение частное.

Про резервных поставщиков согласен. Заказчик должен знать рынок и помнить про лучшее альтернативное решение. И про стоимость перехода на это решение в случае чего.
А чтоб «в случае чего» не случалось, выбирать лучших и заключать с ними добротный контракт с покрытием рисков через штрафы если поставщик факапит.

Про привлечение к проектированию и развитию – тоже весьма за!
ИТ-директор может (и должен!) знать куда идет бизнес, как он развивается или планирует развиваться, он должен думать о том, как можно сделать бизнес лучше, используя ИТ и владеть дорожной картой развития ИТ. И при принятии решений ему весьма полезно знать мнение тех, кому это потом реализовывать и обслуживать :)
Но обязывать не можем. Если он уверен в своих силах и готов решать самостоятельно – это его право.

Суть SLA вы уловили. Главное, чтоб «что, кому, в какие сроки и с каким качеством» было зафиксировано в максимально измеримом виде.

Я работаю в компании ICL, но мнение частное.

Про резервных поставщиков согласен. Заказчик должен знать рынок и помнить про лучшее альтернативное решение. И про стоимость перехода на это решение в случае чего.
А чтоб «в случае чего» не случалось, выбирать лучших и заключать с ними добротный контракт с покрытием рисков через штрафы если поставщик факапит.

Про привлечение к проектированию и развитию – тоже весьма за!
ИТ-директор может (и должен!) знать куда идет бизнес, как он развивается или планирует развиваться, он должен думать о том, как можно сделать бизнес лучше, используя ИТ и владеть дорожной картой развития ИТ. И при принятии решений ему весьма полезно знать мнение тех, кому это потом реализовывать и обслуживать :)
Но обязывать не можем. Если он уверен в своих силах и готов решать самостоятельно – это его право.

Суть SLA вы уловили. Главное, чтоб «что, кому, в какие сроки и с каким качеством» было зафиксировано в максимально измеримом виде.

1) Нельзя выбирать одного аутсорсера. Всегда необходим основной и резервный поставщик услуг, особенно в российских реалиях.

2) Заказчик обязан (а не может) привлекать аутсорсера в вопросах проектирования и развития архитектуры. Если этого не происходит, то аутсорсер не может контролировать объем задач по поддержке (заказчик может плохо спроектировать систему), а значит, не может предложить адекватного ценообразования своих услуг. Ни о какой синергии в этом случае также речи не идет.

3) «Ключевой показатель для решения о заключении контракта – Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг)» — как по мне, дак это понятность для обоих сторон (на всех уровнях) что и как будет делаться, а что делаться не будет, а не возвышенная терминология.

1) Нельзя выбирать одного аутсорсера. Всегда необходим основной и резервный поставщик услуг, особенно в российских реалиях.

2) Заказчик обязан (а не может) привлекать аутсорсера в вопросах проектирования и развития архитектуры. Если этого не происходит, то аутсорсер не может контролировать объем задач по поддержке (заказчик может плохо спроектировать систему), а значит, не может предложить адекватного ценообразования своих услуг. Ни о какой синергии в этом случае также речи не идет.

3) «Ключевой показатель для решения о заключении контракта – Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг)» — как по мне, дак это понятность для обоих сторон (на всех уровнях) что и как будет делаться, а что делаться не будет, а не возвышенная терминология.

1) Нельзя выбирать одного аутсорсера. Всегда необходим основной и резервный поставщик услуг, особенно в российских реалиях.

2) Заказчик обязан (а не может) привлекать аутсорсера в вопросах проектирования и развития архитектуры. Если этого не происходит, то аутсорсер не может контролировать объем задач по поддержке (заказчик может плохо спроектировать систему), а значит, не может предложить адекватного ценообразования своих услуг. Ни о какой синергии в этом случае также речи не идет.

3) «Ключевой показатель для решения о заключении контракта – Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг)» — как по мне, дак это понятность для обоих сторон (на всех уровнях) что и как будет делаться, а что делаться не будет, а не возвышенная терминология.

Ну если не полностью покрывают, то точно не позволяют расслабиться и нарушать сроки.

Ну если не полностью покрывают, то точно не позволяют расслабиться и нарушать сроки.

Ну если не полностью покрывают, то точно не позволяют расслабиться и нарушать сроки.

Насчёт «штрафов, которые покрывают простои бизнеса» — ни разу таких не видел. Большие штрафы — видел. Компенсацию убытков (недополученной прибыли) — ни разу. Слишком разорительно и слишком легко эксплуатируемо.

Насчёт «штрафов, которые покрывают простои бизнеса» — ни разу таких не видел. Большие штрафы — видел. Компенсацию убытков (недополученной прибыли) — ни разу. Слишком разорительно и слишком легко эксплуатируемо.

Насчёт «штрафов, которые покрывают простои бизнеса» — ни разу таких не видел. Большие штрафы — видел. Компенсацию убытков (недополученной прибыли) — ни разу. Слишком разорительно и слишком легко эксплуатируемо.

Согласен, что отдавать совсем бизнес-критичные процессы на аутсорс не всегда оправданно, в статье после комикса есть упоминание об этом.
На самом деле какой-то критичностью обладает каждый процесс. И даже банальный простой из-за принтера может повлиять на эффективность работы компании. А пользователям вообще любая их проблема видится самой критичной на свете.

Вопрос, кто быстрее и дешевле решает эти критичные и не очень проблемы – собственные айтишники или аутсорсер?
И что делать с собственными айтишниками, если они не в состоянии решать проблемы достаточно быстро? Например, из-за перегруженности другими задачами в данный конкретный момент? В случае с аутсорсером — в договоре фиксируется время решения инцидентов в соответствии с критичностью (SLA). Так же фиксируются и штрафы, и если аутсорсер не выполняет обязательства, то штрафы покрывают возможные простои и потери бизнеса.

Критичность бизнес-процессов каждый определяет для себя сам. Кто-то не аутсорсит даже уборку территории, в то время как другие, желая добиться максимальной эффективности и конкурентоспособности, аутсорсят ит-функцию практически полностью. Например, ведущие мировые банки.

Согласен, что отдавать совсем бизнес-критичные процессы на аутсорс не всегда оправданно, в статье после комикса есть упоминание об этом.
На самом деле какой-то критичностью обладает каждый процесс. И даже банальный простой из-за принтера может повлиять на эффективность работы компании. А пользователям вообще любая их проблема видится самой критичной на свете.

Вопрос, кто быстрее и дешевле решает эти критичные и не очень проблемы – собственные айтишники или аутсорсер?
И что делать с собственными айтишниками, если они не в состоянии решать проблемы достаточно быстро? Например, из-за перегруженности другими задачами в данный конкретный момент? В случае с аутсорсером — в договоре фиксируется время решения инцидентов в соответствии с критичностью (SLA). Так же фиксируются и штрафы, и если аутсорсер не выполняет обязательства, то штрафы покрывают возможные простои и потери бизнеса.

Критичность бизнес-процессов каждый определяет для себя сам. Кто-то не аутсорсит даже уборку территории, в то время как другие, желая добиться максимальной эффективности и конкурентоспособности, аутсорсят ит-функцию практически полностью. Например, ведущие мировые банки.

Согласен, что отдавать совсем бизнес-критичные процессы на аутсорс не всегда оправданно, в статье после комикса есть упоминание об этом.
На самом деле какой-то критичностью обладает каждый процесс. И даже банальный простой из-за принтера может повлиять на эффективность работы компании. А пользователям вообще любая их проблема видится самой критичной на свете.

Вопрос, кто быстрее и дешевле решает эти критичные и не очень проблемы – собственные айтишники или аутсорсер?
И что делать с собственными айтишниками, если они не в состоянии решать проблемы достаточно быстро? Например, из-за перегруженности другими задачами в данный конкретный момент? В случае с аутсорсером — в договоре фиксируется время решения инцидентов в соответствии с критичностью (SLA). Так же фиксируются и штрафы, и если аутсорсер не выполняет обязательства, то штрафы покрывают возможные простои и потери бизнеса.

Критичность бизнес-процессов каждый определяет для себя сам. Кто-то не аутсорсит даже уборку территории, в то время как другие, желая добиться максимальной эффективности и конкурентоспособности, аутсорсят ит-функцию практически полностью. Например, ведущие мировые банки.

Аутсорсинг нужен, чтобы:

— освободить персонал (в нашем случае – ИТ-персонал) от рутинных и непрофильных задач;
— сконцентрировать силы сотрудников на главных для бизнеса функциях;
— снизить финансовую нагрузку на компанию.

Добиться всего перечисленного вполне реально – если правильно подойти к аутсорсингу. Этот пост о том:

— как подготовить и начать кампанию ИТ-аутсорсинга;
— как выбрать надежного поставщика;
— что можно и нельзя отдавать на ИТ-аутсорсинг.

1. Подготовка к ИТ-аутсорсингу

Оцените готовность своей компании к ИТ-аутсорсингу:

— поймите главные процессы управления ИТ-услугами;
— сформулируйте конкретные и выполнимые цели преобразований;
— ответьте себе на вопрос: «Удовлетворяет ли меня управление ИТ-потребностями в компании?».

Этот анализ поможет в дальнейшем избежать затруднений и сделать работу подрядчика максимально продуктивной.

Затем просчитайте экономическую эффективность. Опыт показывает: в теории заказчики знают, что ИТ-аутсорсинг позволяет экономить, но на практике далеко не все могут правильно посчитать стоимость владения собственной ИТ-службой.

Затраты на содержание ИТ-инфраструктуры делятся на три основные группы:

— прямые затраты на заработную плату ИТ-специалистов;
— прямые и косвенные затраты на организацию рабочего процесса (стоимость рабочих мест, включая площади, затраты на обучение и развитие персонала…);
— другие затраты (управление рисками, организация, коммуникации, инфраструктура…).

Но экономия экономией, а главным ресурсом каждой компании остаются ее сотрудники. В тот момент, когда принято решение об ИТ-аутсорсинге, работа отдела информационных технологий кардинально меняется. ИТ-специалисты компании переквалифицируются в менеджеров, главной задачей которых становится управление поставщиком услуг.

Трансформация в менеджера подходит не каждому техническому специалисту. Чтобы не потерять ценные кадры, заказчик может перевести своих сотрудников в аутсорсинговую компанию. Это снизит «кадровые риски», поскольку опытные сотрудники компании, повышая свой уровень квалификации, по-прежнему будут задействованы в предоставлении услуг.

2. Выбор аутсорсера

От ИТ-инфраструктуры зависит весь бизнес. Разумеется, нужно отнестись к выбору поставщика и передаче ИТ на аутсорсинг со всей серьезностью.

Выберите несколько поставщиков услуг и обратитесь к их заказчикам: довольны ли они проделанной работой? У ИТ-аутсорсинговой компании должно быть как минимум 3 удовлетворенных клиента, которые подтверждают, что с ней можно иметь дело.

Определились с партнером? Теперь нужен четкий и понятный договор. Ключевой показатель для решения о заключении контракта – Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг). На схеме указано, что в него входит.

3. Что можно, а что нельзя отдать на ИТ-аутсорсинг?

Передать на аутсорсинг всю ИТ-систему целиком нельзя. Давайте выясним, что стоит отдать, а что нужно обязательно оставить внутри компании.

Управление ИТ-инфраструктурой. Производительность труда напрямую зависит от успешной работы ИТ-инфраструктуры. Ее передача на аутсорсинг увеличит показатели производительности, сделает расходы прозрачнее, а также позволит сэкономить на косвенных затратах – покупке лицензий, обслуживании, аренде помещений и коммунальных платежах.

Управление приложениями и поддержка рабочих мест. Хороший аутсорсер сократит стоимость владения приложениями для бизнеса и повысит эффективность рабочих мест. Более того, передав подрядчику автоматизацию развертывания приложений, вы снизите расходы на недешевое специализированное ПО.

Однако под пристальным вниманием внутренней ИТ-службы должно остаться все самое сложное и важное:

Проектирование и развитие архитектуры. Весь жизненный цикл компании, ее прошлое и планы на будущее знают только те, кто непосредственно в ней работает. К тому же сама компания быстрее и эффективнее реагирует на изменения в своей бизнес-среде. Поэтому проектирование и развитие архитектуры должно происходить «внутри». ИТ-аутсорсер может в этом помогать, но не владеть процессом.

Критические сервисы. Это та часть ИТ-системы, которая отвечает за ключевые бизнес-процессы компании. Возможности быстро изменить сервис в соответствии с ситуацией на рынке, а также тенденции развития и специфика бизнеса лучше видны изнутри. Если критическими сервисами занимается внутренняя ИТ-служба, компания получает более структурированный сервис и может эффективно им управлять.

4. И еще кое-что

Правильно построенный ИТ-аутсорсинг обеспечивает клиенту не только частичное страхование рисков при сбоях ИТ-инфраструктуры, но и управляемый уровень сервиса. Это именно те преимущества аутсорсинга, которые позволят любой компании постоянно быть на высоте.