Последние сообщения

Есть 3 основных типа размещения:

1. Хостинг

Подходит в основном для небольших микросайтов, где нет трафика, или он не превышает 400-500 уников в день. Хостинговым компаниям не выгодно держать на хостинге крупные проекты т.к. на одной машине они держат от 20 до 30 клиентов. Если один клиент имеет высокие нагрузки, то страдают другие 20 клиентов, соответственно, чтобы не терять средства, данного клиента просят снять сервер и уйти с хостинга т.к. его сайт превышает нагрузки.

Также если, например происходит взлом или другие проблемы у одного из 20-30 сидящих на одной машине, то и у всех остальных возникают такие же проблемы.

Плюсы:

— дешево.

Минусы:

— низкая пропускная способность;

— высокая угроза безопасности;

— не стабильная работа;

— нет полного функционала и полного доступа к root на сервере, что значительно снижает возможности управления и настройки для разработчиков .

2. Облако

Более известно, как «Виртуальный сервер». По факту это тоже самое что и хостинг, только значительно шире, мощней и сложней. Облако это большой Дата-центр. Простым языком – много, много серверов, все они разбиты на кластеры, в каждом кластере может сидеть очень много клиентов, по факту эти клиенты ничем не связаны друг с другом кроме одной детали — общим кластером, т.е. если например кластер «имеет проблемы» то имеют их все клиенты на нем, но т.к. облако предоставляют крупные компании, такое происходит редко и естественно, все кто сидит на виртуалках обычно имеют бэкапы.

Плюсы:

— по мере роста проекта можно легко и быстро менять конфигурацию сервера, это будет занимать не более 10 минут (если мы взяли сервер на трафик в 100К в день, а через полгода он у нас вырос до 300К, то мы, не переплачивая заранее, управляем гибко ценой).

Минусы:

— общий кластер (по сути, это не проблема) и в среде разработчиков большинство за более современный и гибкий подход, в виде того, что нужно брать виртуальный, а не выделенный сервер. Конечно, облако Яндекса не горит и максимально надежно, но цена у них примерно одинаковая с выделенном сервером.

— если педантично и честно замерять все виды нагрузок с идентичными конфигурациями сервера, то на выделенном сервере скорость на 5-10% выше и стабильней в плане ровной работы, что немного лучше отображается на скорости работы сайта. Видно, это связано с тем, что это выделенная машина.

3. Выделенный сервер

Плюсы:

— быстрее;

— стабильней и надежней;

— честная отдача (т.е. простым языком, никто не берет наши ресурсы).

Минусы:

— дороже;

— сложней менять конфигурацию сервера, всегда нужно брать с запасом.

Комментарии:

Если снимать облако, то конечно, оптимальный вариант это Yandex Cloud т.к. у них максимально надежная и мощная система, другие аналоги (например mail облако и др.) брать нет смысла, т.к. в основном там уже работают отработанные сервера после Яндекса, который каждый год меняет парк.

Если выделенный сервер, то лучше выбрать IP server, это не гигантская компания, но вот уже порядка 15 лет они узкопрофильно занимаются выделенными серверами, плюс ни один клиент за все годы работы с ними ни разу не пострадал, цены они дают средние по рынку, очень хорошая техподдержка.

Если трафик проекта очень быстро растет, или уже имеет сразу высокие нагрузки, то, конечно, лучше брать Yandex Cloud т.к. это позволит быстро реагировать + расширять возможности сервера. Если проект только стартует или трафик в основном стабилен или растет в адекватных пропорциях, то лучше использовать выделенный сервер.

В среднем если, например на маркетплейс или портал заходят до 15000 уников в день, то можно обойтись спокойно и выделенным сервером. Если, например цифры выше, то лучше брать виртуальный.

Не оказалось поддержки WebP, возникла ошибка, связанная с отсутствием необходимых библиотек.

Автотрейд

Бедная техподдержка хостинга, причем тут хостинг и поддержка Webp, они вообще тут не причем, включите ее в панели управления DST Platform, в настройках и все будет работать 

Очень много кто работает на хостинге TimeWeb, мы также там размещены на нем, в принципе хостинг достойный, конечно специалисты в ДСТ посоветовали нам снять сервер на Яндексе, но мы посчитали что это дороговато для нас и решили снять на Таймвебе, вообщем все устраивает 

Пакет документов, который необходим на запуске маркетплейса или агрегатора, включает в себя как минимум шесть документов. В их числе:

– договор между поставщиком и платформой;

– договор между покупателем и платформой;

– договор между поставщиком и покупателем;

– политика обработки персональных данных;

– согласие на обработку персональных данных и согласие на рассылку;

– соглашение об аналоге собственноручной подписи.

Предусмотрев все описанные тонкости, продумав их и заранее составив документы, вы сможете значительно сэкономить время на дальнейших шагах. А значит, сможете заняться другими важными для вашего маркетплейса вещами. 

Яна Мельникова, спасибо за подробный ответ, а не подскажите какой минимальный пакет документов для размещения на сайте (функционировании)? 

Прежде чем говорить о юридических вопросах, возникающих при запуске маркетплейса, необходимо определить, что такое маркетплейс и агрегатор, с точки зрения закона. Проанализировав законодательство, можно с удивлением обнаружить, что единого термина для маркетплейсов не существует. Более того, в целом деятельность агрегаторов не регулируется вообще.

Есть разрозненные нормы, относящиеся к частным случаям, например:

— С 1 января 2019 года вступили в силу изменения в Закон «О защите прав потребителей», определяющие что такое «товарный агрегатор».

Для квалификации в качестве товарного агрегатора необходимо выполнение трех функций одновременно:

– давать возможность ознакомиться с предложением продавца (исполнителя) о заключении договора купли-продажи товара (договора возмездного оказания услуг);

– заключать с продавцом (исполнителем) договор купли-продажи (договор возмездного оказания услуг);

– производить предварительную оплату указанного товара (услуги) путем перевода денежных средств владельцу агрегатора в рамках применяемых форм безналичных расчетов.

Соответственно, достаточно убрать одну из функций, и закон на вас не распространяется.

— согласно статье 10.4 Федерального закона от 27.07.2006 N 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации», новостной агрегатор представляет собой «компьютерную программу, Интернет-сайт или страницы Интернет-сайта, где на государственном языке и/или государственных языках народов РФ распространяются новостная и рекламная информация, при этом доступ к ним в ежедневном режиме осуществляют более 1 000 000 пользователей».

Для предпринимателей, которые запускают подобные проекты, это значит, что можно самостоятельно придумывать юридические и договорные модели, соблюдая общие нормы гражданского права.

Основные шаги при запуске проекта

Казалось бы, при запуске маркетплейса к юристу стоит обращаться, когда платформа уже готова, разработчики закончили свою работу и нужно размещать тексты документов на сайте. Но такой подход приводит к тому, что остается не проработанными масса вопросов:

– в каком статусе выступает маркетплейс по отношению к поставщикам и покупателям (от этого зависит, какую ответственность и перед кем несет маркетплейс и какова налоговая нагрузка);

– какую систему расчетов выбрать;

– как выстроить акцепт документов онлайн (с учетом того, что способ акцепта для юридических и физических лиц разный).

Все эти вопросы можно решить при разработке юридической модели.

Создаем юридическую модель

Сразу оговоримся, что все, о чем мы говорим, применимо также и к агергаторам услуг. По сути, юридическая модель — это описание деятельности маркетплейса. Она включает в себя:

— Правовое основание деятельности (статус)

Эта часть состоит из выбора норм законодательства, которые регулируют деятельность проекта. Выше мы определили, что отдельное прямое регулирование имеют лишь агрегаторы в сфере B2C и новостные агрегаторы. Но при анализе норм имеет смысл анализировать и судебную практику, так как часто там можно найти близкие к вашей деятельности кейсы и понять, какие нормы закона релевантны и могут применяться судами и госорганами.

— Риски

Эта часть логически вытекает из предыдущей. Вам нужно понять, есть ли кейсы, когда деятельность аналогичных проектов была запрещена, сайты блокировались или были иные негативные последствия. Тут лучше найти максимально большое количество рисков, чтобы «на берегу» продумать, как их минимизировать.

— Договорная модель

Это центральная часть юридической модели. Прежде всего, нужно понять, о каком виде агрегатора идет речь и как он функционирует.

На практике, под маркетплейсом (агрегатором) могут пониматься несколько моделей, в числе которых:

1) Продажа товаров от имени самой платформы

Внешне это может выглядеть, как обычный Интернет-магазин, но фактически, как только поступает заказ, платформа начинает искать его у поставщиков.

2) Продажа товаров от имени поставщиков

Например, на некоторых маркетплейсах часть товаров продается именно так. Заказывая, мы понимаем, что продавцом выступает не конкретный маркетплейс, а ИП Иванов.

3) Сочетание двух моделей

На одной и той же платформе могут быть как товары самой площадки, так и других поставщиков.

Именно поэтому ключевой вопрос, который нужно задать при начале планирования деятельности, кто будет продавцом товара или поставщиком услуги? Это важно по нескольким аспектам. Во-первых, продавец несет все риски ответственности перед покупателем. Во-вторых, от этого зависит договорная модель платформы и налоговая нагрузка, а также система расчетов.

Второй важный вопрос: как продается товар? Вариантов может быть несколько, например, со своего склада, «с колес», «под заказ», то есть по индивидуальному заказу конечно потребителя.

Третий вопрос: как осуществляются расчеты? Проходит ли платеж через маркетплейс, или оплата переводится напрямую поставщику услуги. При этом маркетплейс может участвовать в расчетах в нескольких вариантах: пропускать всю сумму через свой расчетный счет или организовывать расчеты через номинальный счет, транзитный счет, платежные сервисы.

И последний важный вопрос: за что и с кого мы берем свое вознаграждение.

Дополнительно необходимо решить:

— берет ли платформа на себя логистику;

— выполняет ли платформа функции арбитража (то есть, участвует ли в разрешении споров);

— есть ли дополнительные услуги: реклама поставщика, кредитование покупателя и т. д.

Прочие вопросы

Иные вопросы, которые важно проработать в юридической модели:

— Способы акцепта (подписания) документов

Формат акцепта должен быть выбран не только с точки зрения улучшения конверсии и удобства пользователей, но и с точки зрения возможности впоследствии доказать сам факт акцепта и в суде показать, что способ акцепта легитимен.

— Документооборот

Какие документы, помимо договоров и соглашений, должны быть и как они акцептуются (подписываются) сторонами.

— Способы расчета

В зависимости от выбранной договорной модели и существующих рисков, можно использовать расчетный, номинальный или транзитный счета или подключаться к существующим платежным агрегаторам.

— Налогообложение

— Обработка персональных данных

Какие данные вы обрабатываете, являются ли они данными специальных категорий, каким образом получаются согласия на обработку.

Таким образом, юридическая модель зависит от ряда факторов проекта и поэтому всегда получается индивидуальной.

Факторы в основе модели

Центральной частью выбранной вами юридической модели будет система договоров, которая должна соответствовать бизнес-процессам. Кроме того, в числе факторов, важных для модели, можно назвать следующие:

— роль платформы (посредник, продавец);

— стороны: физическое или юридическое лицо. То есть необходимо определить, кто ваши пользователи и какой у них статус;

— юрисдикция (где находятся пользователи маркетплейса);

— денежные потоки (участвует ли маркетплейс в расчетах, в каких именно и как);

— схема монетизации (за что и с кого маркетплейс берет деньги)

Подбирали CMS для быстрого старта и с возможностью дальнейшего внедрения ИИ, а также максимально удобным управлением каталогом + поддержка многосайтовости для управления разными интернет магазинами из одной панели администратора.

Весь необходимы функционал доступен «из коробки». Система достаточно гибкая и понятная, большинство модификаций и настроек доступны для просто пользователя. Достаточно ознакомиться с документацией и видео-уроками. 

Месяц назад приобрели модуль машинного перевода на разные языки, работает отлично, ждем ИИ

Используем данную CMS менее года, перешли с другой CMS, так как не хватало функционала. Из плюсов огромные возможности по созданию индивидуального дизайна и других модулей, вот теперь хотим приобрести модуль искусственного интеллекта DST AI. Из минусов-модули и прочие доработки стоят не дешево, но за то все рабочие и сделаны качественно. В целом все устраивает, планируем запустить еще один проект на данной платформе.

Купили лицензию DST Multivendor, поскольку эта CMS разрабатывалась специально для создания маркетплейсов и торговых площадок. В базовой версии есть многие функции, необходимые для реализации взаимодействия между маркетплейсом, продавцами и покупателями. Еще больше функций реализовано в готовых модулях. 

DST Multivendor — простая в обращении и надежная система, позволяющая быстро создать и запустить маркетплейс. Главный ее плюс — это гибкость. С помощью модулей ее функционал можно расширять до бесконечности. Под любой бизнес и под любую задачу найдутся свои решения. Не меньше порадовала возможность кастомизации. При стандартных вроде бы шаблонах мы получили сайт с уникальным дизайном. При этом нам не пришлось долго разбираться в том, как это работает. Отдельно радует оперативная техподдержка. На любые вопросы отвечают быстро и вежливо. Но чаще всего вопросы даже не приходится задавать: есть множество мануалов и этот форум, в которых подробно расписаны все этапы настройки.

Долго искал столь простую и одновременно мощную CMS со всем необходимым набором современных инструментов. Использую уже несколько лет. В тех поддержку обращался только пару раз при обновлениях за консультацией. Отвечали оперативно. Самый большой плюс для меня в этой CMS — хорошо организованная работа с вариациями товаров. Один из моих артикулов имеет 4500 вариаций....CMS тянет! Респект!

Запускали новый маркетплейс с товарами широкого профиля. Долго выбирали CMS. Нам нужна была удобная и гибкая платформа, которая будет удобна и нашим сотрудникам, и продавцам, и которую мы сможем легко перенастроить под свои потребности. DST Маркетплейс в этом плане идеально нам подошла. Ее легко установить и настроить, в ней легко разобраться даже не самому подготовленному пользователю. К тому же разработчики предлагают большое количество обучающих материалов. Это еще сильнее упрощает освоение платформы. 

Огромный плюс DST Маркетплейс в том, что в коробочной версии есть весь минимально необходимый функционал для запуска сайта. А если чего-то не хватает, то можно поискать готовый модуль, который решит поставленную задачу. В крайнем случае можно найти разработчиков, которые напишут модуль именно под ваши параметры. Это позволяет быстро и удобно модифицировать систему.

Для меня этот движок идеальное сочетание простоты и функциональности. Начали пользоваться это системой почитав положительные отзывы, и не пожалели. Скажу сразу, для того, чтобы в ней разобраться нужно потратить время. Особенно, если у вас мало опыта работы в такой сфере. Тут легко сразу настроить привязку к маркетам, выдает полную статистику. Благодаря таким функциям легко анализировать трафик. Хороший СЕО функционал. Еще очень радует мобильная версия, все-таки сейчас большая часть трафика идет именно с мобильных устройств.

Поскольку все благосостояние в отрасли высоких технологий имеет своим источником торнадо, а конкуренция во время торнадо достигает наивысшего накала, получение конкурентного преимущества — самая обсуждаемая тема в Силиконовой долине. Эти дискуссии вращаются вокруг трех главных переменных, которые консультанты Майкл Трейси и Фред Вирсема из компании CSC Index в своем бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний»* называют «ценностными дисциплинами»:

— Лидерство по продукту.

— Операционное совершенство.

— Близость к потребителю.

Превосходство в одной из этих областей обычно означает компромисс в двух остальных. Поэтому Трейси и Вирсема доказывают, что ни одна компания не может надеяться достичь совершенства во всех трех областях и что конкурентная стратегия по большей части сводится к тому, чтобы определить, в какой из этих трех областей лежит ключевая компетенция вашей компании, и разработать стратегию, сфокусированную на совершенствовании сильных сторон именно в этой сфере.

Как сторонник фокуса, я считаю это отличной идеей, но в случае маркетинга высоких технологий динамика жизненных циклов стремительно устаревающих продуктов вынуждает прибегать к более сложному подходу (см. диаграмму).

Из этой диаграммы следует, что жизненный цикл сам диктует, какие ваши стороны в данный момент важнее всего, и вы просто должны следовать этим дисциплинам, чтобы победить конкурентов и заработать право перейти к следующему этапу. Так что давайте пройдемся по жизненному циклу и посмотрим, как он выглядит в данном контексте, начиная с раннего рынка, где единственной значимой переменной является лидерство по продукту.

В этой точке жизненного цикла конкуренция идет не между альтернативными продуктами — при непрерывной инновации альтернативных продуктов не существует, — а скорее между альтернативными возможностями прорыва. То есть провидцы стремятся заполучить решающее конкурентное преимущество, сделав что-то выходящее за пределы нормы, и конкуренция сводится к тому, что альтернативы, не укладывающиеся в эти границы, соперничают за внимание и кошельки провидцев.

Это ведет к торговой конкуренции, когда харизматичные продавцы соревнуются за внимание провидца, давая безумные обещания, которые герои из службы поддержки сбыта пытаются проиллюстрировать с помощью демонстрационных образцов, изобретенных по большей части на ходу, а исследовательские отделы соглашаются воплотить в жизнь под влиянием заразительного энтузиазма и избытка кофеина в крови. Все это делается для того, чтобы победить в конкуренции за благосклонность провидца.

Конкурентное преимущество в этом контексте — функция двух элементов:

— Способность вносить радикальные изменения за счет решения проблем, препятствующих прогрессу на данном этапе.

— Гибкость, позволяющая приспосабливаться к особенностям конкретного плана провидца.

Первый из этих факторов относится к области лидерства по продукту. Сила новой парадигмы заключается в ее способности разрубать гордиевы узлы, связывавшие по рукам и ногам все предыдущие попытки решить проблему. Ответ всегда находится благодаря новой технологии, позволяющей подойти к проблеме совершенно иначе, и именно это приковывает к ней внимание провидца.

Другой важнейший фактор — гибкость — вытекает из того, что продукт настолько нов, что еще не обременен другими обязательствами. Это чистая доска, где провидец может писать все, что ему заблагорассудится. Поскольку никакого другого целостного продукта еще не существует, заказчики раннего рынка вольны создавать свой собственный.

Итак, каждая заключенная сделка сводится в итоге к обязательству сдать законченный целостный продукт, отвечающий специфическим требованиям каждого отдельного заказчика. Работа напоминает скорее сервисный проект, чем заказ на товар. Это приводит в движение силы, благодаря которым этап раннего рынка в конечном счете завершается:

— Ваш продукт обременяют все больше обязательств, снижающих его гибкость.

— Вы исчерпали сервисные ресурсы, выделенные на специальные проекты.

Именно в это время, нравится вам это или нет, вы должны преодолеть пропасть.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОПАСТИ И КОНКУРЕНЦИИ В КЕГЕЛЬБАНЕ

Приемы, позволяющие взять верх над конкурентами при преодолении пропасти, идентичны тем, которые применяются в кегельбане, поэтому мы рассмотрим два этапа вместе. Цель в обоих случаях состоит в том, чтобы утвердиться в качестве лидера в четко определенной нише, получить тем самым экономическое вознаграждение, полагающееся лидеру, и завоевать доверие к себе как к игроку, пришедшему на рынок всерьез и надолго. Главный императив конкуренции в кегельбане — первым представить дифференцированный целостный продукт. Как только этот целостный продукт появится на рынке, он завоюет поддержку потребителей в данной нише, и никакое решение, основанное на другой парадигме, не сможет с ним конкурировать. Итак, критически важных факторов успеха здесь два:

— Предложите целостный продукт, поскольку пока вы не сделаете этого, клиентская база не сплотится вокруг вас и конкуренция будет продолжаться.

— Будьте первым, поскольку медали за второе место тут не вручают.

Успех целостного продукта в кегельбане производен от двух факторов конкуренции: лидерства по продукту и близости к потребителю. Первый дает возможность новому целостному продукту выделиться на фоне существующих решений проблемы заказчика, а второй позволяет отделить свой продукт от других подобных высокотехнологичных решений, не сфокусированных на требованиях отдельной ниши.

Возьмем, к примеру, доминирование рабочих станций Silicon Graphics в области развлекательной и мультимедийной анимации. Инновация SGI заключалась в программном обеспечении для обработки изображений и в аппаратных средствах, которые позволяли вращать и перемещать трехмерные образы в режиме реального времени. Однако эти алгоритмы не были уникальной находкой SGI. Их, например, использовала Cray в своих имитаторах условий полета. SGI была уникальна в том, что смогла снизить их стоимость, поскольку ее стратегическим видением было повышение производительности за счет нового средства — визуализации. К сожалению, тогда не было — как нет и до сих пор — никакого рынка визуализации, поэтому, чтобы перебраться через пропасть, SGI нужно было выделить целевой сегмент. Открывалось множество возможностей — промышленное проектирование, разработка лекарств с использованием моделирования молекул, анимация и другие, — и SGI продавала свою продукцию на всех этих рынках.

Но лишь после того, как компания нашла общий язык со своим потребителем на рынке развлечений, разобралась в специфической смеси применявшихся там цифровых и аналоговых технологий, она смогла создать целостный продукт, действительно потеснивший конкурентов. Веским доводом к покупке была возможность создавать и редактировать эпизоды требуемого качества, которые либо невозможно было снять на пленку, либо в снятом виде они выглядели не так, как нужно. Многие рабочие станции могли обеспечить необходимую вычислительную мощность, но лишь SGI упорно держалась за этот потребительский сегмент, продираясь через бесчисленные препятствия к конечному продукту. Разумеется, пока не был взят последний барьер, на выходе цепочки ценностей не могло появиться никаких денег, и все это менеджерам приходилось защищать как опытные разработки. И наоборот, как только последнее препятствие пало, деньги потекли по цепочке ценностей рекой — свидетельством чему служат доходы, полученные от проката «Терминатора-2» или «Парка юрского периода», — и SGI вознеслась к вершинам известности.

Так с кем конкурировала SGI? С точки зрения близости к потребителю, ее конкурентами были компании вроде Ampex и Panavision, поставщики аналоговой технологии, чьи машины вели запись на пленку и магнитную ленту. Эти компании контролировали статус-кво в силу давней близости к потребителю, и SGI отличалась от них благодаря своему лидерству по продукту, основанному на оцифровке изображений. С другой стороны, в плане лидерства по продукту ее конкурентами были Sun, HP и IBM, чьи рабочие станции также могли обрабатывать цифровые изображения. Здесь SGI отличало от конкурентов близкое знакомство с проблемами производства и монтажа в индустрии развлечений.

Когда вы находитесь в кегельбане, из этих двух групп конкурентов важно выбрать в качестве точки отсчета тех, с кем вы конкурируете по близости к потребителю, а не по конструкции продукта. Во-первых, вы стремитесь привлечь внимание целевых потребителей, которые никогда не слышали о вас, но уже давно инвестируют в старую парадигму. Принимая эту парадигму в качестве точки отсчета, вы сразу же становитесь для этих людей понятным игроком. Во-вторых, на этой основе вы можете задавать ценность вашего решения в сравнении со старым, менее эффективным подходом, что позволяет избежать ценовой конкуренции с компаниями, имеющими схожие продукты и те же технологические преимущества, что и вы.

Таким образом, когда Apple, например, вышла на рынок настольных издательских систем, она считала своим исходным конкурентом не компьютеры IBM, а скорее печатные системы Linotype, которые стоят на порядок дороже, чем система на базе персонального компьютера. Это позволило Apple не только оттеснить IBM, но и сохранять высокий уровень цен.

Более того, одна из главных особенностей конкуренции в кегельбане — то, что вы можете и должны выбрать себе конкурента. Неспособность сделать это обращает все разрекламированные нами выгоды в свою противоположность. Так, компании, которые полагают, что конкуренция исходит от продуктов, подобных их собственному, фактически отталкивают своего целевого потребителя: он не использует современные высокотехнологичные решения и поэтому не может с легкостью ориентироваться в вопросах и проблемах новых технологий. И если им удастся преодолеть это отчуждение, проведя дорогостоящую просветительскую кампанию и заставив рынок узнать и принять новую категорию продукта, их базовая цена будет основана на содержимом коробки, а не на самом решении. И эта цена будет гораздо меньше действительной ценности продукта для потребителя.

Это, в свою очередь, лишит компанию прибылей, которые следовало использовать для интеграции специализированного, нишевого целостного продукта. Не получая этих доходов, производитель не сможет взяться за разработку целостного продукта, а прибыли от продаж недостаточно, чтобы привлечь подходящих партнеров. В итоге целостный продукт так и не материализуется, а рынок никогда не родится. И все это происходит по вине самого производителя.

Подводя итог, можно сказать, что в кегельбане выигрыш или проигрыш целиком зависят от производителя. Фокусируясь на пересечении лидерства по продукту и близости к потребителю и успешно распространяя целостный продукт, дающий целевому потребителю веский довод к совершению покупки, производитель сможет сформировать неоспоримое конкурентное преимущество, которое будет сохраняться на протяжении всей жизни новой парадигмы. Поскольку рынок никогда не горит желанием менять парадигму, это может длиться десять лет или даже больше (о чем свидетельствуют успех Apple в настольных издательских системах и успех AutoCad производства компании Autodesk). В мире, где жизненные циклы продуктов все быстрее сокращаются, завоевание лидерства в каком-либо сегменте кегельбана — это фундаментальный финансовый прорыв, и он доступен любой компании, успешно вышедшей на рынок с новым продуктом. Кроме того, когда компания захватит первоначальный плацдарм — сегмент рынка, она окажется в привилегированном положении, позволяющем получать такие же прибыли и в смежных сегментах, применяя те же самые принципы к стратегии кегельбана.

С учетом всего этого нетрудно представить степень разочарования консультанта, когда ряд клиентов попросту отказываются осваивать нишевые рынки. Почти в каждом случае это вызвано тем, что они имеют виды на торнадо, так что и нам лучше обратить свои взоры в этом направлении.

КОНКУРЕНЦИЯ ВО ВРЕМЯ ТОРНАДО

Естественная турбулентность, присущая торнадо, делает вытеснение конкурентов довольно трудной стратегией, поскольку в каждый момент очень сложно сказать, вызвана ли реакция рынка вашими действиями или тем, что он просто попал в восходящий поток теплого воздуха. Однако все еще сложнее, поскольку правильная стратегия зависит от того, каким статусом наделил вас рынок — гориллы, шимпанзе или мартышки. Рассмотрим поочередно эти альтернативы.

Конкуренция в качестве гориллы

Цель гориллы во время торнадо — максимально увеличить долю рынка при сохранении привилегированного уровня цен. Ей как лидеру рынка требуется меньше усилий для привлечения покупателей, и необходимо пользоваться этим преимуществом над конкурентами.

Иными словами, компания должна просто засучить рукава и начать как можно быстрее заключать сделки.

Следовательно, в фокусе конкурентной борьбы оказывается канал сбыта. В верхнем сегменте это конкуренция за компетентное представление продукции — ноги в руки и марш на улицу. Победителем оказывается компания, которая умеет нанимать, мотивировать и вознаграждать лучше, чем другие фирмы. Силы торнадо сами себя подпитывают. Как только компания приобретает репутацию гориллы, ей легче привлекать лучших специалистов по работе с клиентами, которые, в свою очередь, облегчают завоевание непропорционально большой доли продаж, укрепляющей статус гориллы.

С другой стороны, в нижнем сегменте не устраивают торговых презентаций, есть только прилавки магазинов. Здесь конкуренция сводится к тому, чтобы занять как можно больше места на полках магазинов и оставить как можно меньше места для коробок конкурента. В 1980-е годы индустрия персональных компьютеров вырабатывала механизмы дистрибуции на лету, и гориллами 1980-х были те компании, которые понимали, как работают каналы косвенных продаж, и могли манипулировать ими к собственной выгоде. А вот компаниям, подобным IBM и DEC, которые пришли на рынок, уже будучи гориллами и имея собственную торговую сеть, их неспособность и нежелание работать в этой среде сослужили плохую службу. И в 1990-е годы новые схемы сбыта позволили сражаться за статус гориллы уже компаниям вроде Dell, Gateway и Packard Bell.

В схватке за доминирование в канале сбыта важнейшие факторы успеха — это лидерство по продукту и операционное совершенство. Роль лидерства по продукту при конкуренции с мартышками заключается в обновлении стандарта, которое все время превращает предложения конкурентов в устаревшие. Эту базовую стратегию использует Intel, чтобы сохранять контроль над индустрией микропроцессоров и ставить AMD, Cyrix и Nexgen в положение вечно догоняющих. С ее помощью горилла снова и снова обретает временную монополию благодаря новым продуктам и в то же время избавляется от старых запасов, используя их в прямой ценовой конкуренции с нынешними продуктами мартышек. Что касается продуктов для персональных компьютеров, по большей части эта конкуренция происходит на уровне каталогов, «клубных» магазинов-складов и других дешевых каналов сбыта — они стратегически важны во время торнадо, поскольку расширяют доступ к покупателям, — где вы можете встретить сказочные цены на продукты горилл, но обычно лишь под конец жизненного цикла их продуктов.

С другой стороны, в конкуренции с шимпанзе лидерство по продукту для горилл часто — особенно в конце торнадо — означает, что приходится догонять. К этому моменту динамика клиентской базы гориллы тормозит ее неспособность к инновациям. Дело и в количестве потребителей, нуждающихся в поддержке, и в растущем консерватизме, пресекающем попытки раскачивать лодку. Шимпанзе, у которых клиентские базы более компактны и которые меньше теряют из-за риска, конфискуют мантию новатора. Так, например, IBM, Apple и Motorola сейчас бросают вызов Intel своим чипом Power PC RISC. В такие моменты рынок оборачивается к горилле и спрашивает, когда эти характеристики появятся в ее продуктах. До тех пор пока ответ будет «в следующем релизе», гегемонии гориллы ничто не угрожает. Но эта необходимость догонять требует все больше сил и оставляет все меньше места для подлинных инноваций. Поэтому продукты гориллы со временем теряют технологическое превосходство, заслуживая тем самым презрение технических энтузиастов, но завоевывая лояльность прагматичного большинства и преданность акционеров.

Когда маховик лидерства по продукту потихоньку замедляется вплоть до полной остановки, для горилл все важнее становится операционное совершенство. С самого начала оно было ключом к победе в самой главной битве — за звание гориллы. Во время торнадо спрос неудержимо растет и успех зависит в первую очередь от бесперебойности поставок. Сбои в операциях могут иметь катастрофические последствия, особенно при скоростях и объемах торнадо, что подтверждают уже упоминавшиеся накладки с качеством продукции Intel, Intuit и HP.

К тому же операционное совершенство крайне важно для того, чтобы горилла сохраняла контроль над массовым товарным рынком торнадо и, как следствие, могла экономить на масштабах производства. Эта экономия, в свою очередь, дает ей главное оружие в борьбе с мартышками — агрессивное ценообразование, не оставляющее им иного выбора, кроме дальнейшего снижения цен до момента, когда их прибыли уходят «в минус». В то же время эффективность дает горилле преимущество над шимпанзе в виде более высокой рентабельности, позволяющей инвестировать дополнительные прибыли в исследования и разработки (сегодня соотношение инвестиций в научные исследования Intel и ее ближайшего соперника, Advanced Micro Devices, ошеломляет: четыре к одному). Ну а тех горилл, которые с пренебрежением относятся к борьбе за нижний ценовой сегмент, предпочитая взамен нежиться под зонтиком высоких цен на пляже высоких прибылей, рано или поздно атакует коалиция шимпанзе и мартышек, перехватившая лидерство в сфере операционного совершенства. У гориллы нет никаких жизнеспособных ответов, кроме как медленно, но неотвратимо отступать к стратегии лидерства по продукту — но исключительно в верхнем ценовом сегменте.

В пылу всей этой конкуренции может возникнуть вопрос: а кто главный конкурент гориллы? Ответ гласит: все. Когда Энди Гроув говорит: «Выживают только параноики», он имеет в виду ту цену, которую горилла платит за свой статус. Все настроены против них. Тогда поставим вопрос с точки зрения позиционирования: кто должен быть базовым конкурентом2 гориллы? Это интересный вопрос, поскольку выбор любой отдельно взятой компании до статуса базового конкурента придаст ей больше значимости, чем она заслуживает. Но в отсутствие такой точки отсчета рынок не в состоянии правильно позиционировать ни одно предложение, даже исходящее от гориллы.

Оказывается, для гориллы стратегия победы заключается в том, чтобы признавать базовыми три различных типа конкурентов в разных фазах торнадо:

— В самом начале, выходя из кегельбана, гориллы должны считать базовым конкурентом старую технологию, которую они заменяют. На этом этапе они еще не охотятся агрессивно на соперников, а скорее объединяются с ними ради того, чтобы покончить со старой парадигмой.

— Как только старая парадигма совершенно побеждена, гориллы должны взять за точку отсчета «стаю», состоящую из всех остальных компаний в их категории, не выделяя специально ни одну из них. Если какой-то конкретный шимпанзе угрожает им, они должны вызвать его на бой и сделать все, чтобы нанести ему поражение.

— Наконец, когда их доминирование обеспечено, гориллы должны вообще перестать оглядываться на другие компании и считать базовым конкурентом свои собственные продукты. Так, Intel позиционирует Pentium не по отношению к Power PC, а по отношению к микропроцессору 80486, а HP противопоставляет свой цветной лазерный принтер не продуктам Canon, а старшим моделям собственных цветных струйных принтеров.

Конкуренция в качестве мартышки

Мартышка находится на другом конце иерархии и играет в гораздо более оппортунистическую игру. Не имея капитала, научного потенциала, крупного маркетингового бюджета, влияния и других преимуществ гориллы, мартышки не в состоянии сражаться за долю рынка во время торнадо. И даже если бы они ее завоевали, им не хватило бы ресурсов, чтобы ее удержать, так что такая победа для них бесполезна. Вместо этого их цель должна заключаться в том, чтобы схватить деньги и убежать. То есть каждый день мартышка должна снимать кассу и понемногу выводить деньги из бизнеса. Ей никогда не следует вступать в противостояние, и вот почему.

Торнадо поднимают гигантские волны потребления, и даже самая жадная горилла не может в одиночку удовлетворить спрос. Каналам сбыта требуются конкурентоспособные альтернативы, как в плане инноваций, так и в плане цен. Обычно роль шимпанзе — представлять альтернативы в плане инноваций, а роль мартышек — давать альтернативы в плане цен. Всем каналам сбыта необходим дешевый продукт начального уровня, и как раз для этого им нужны мартышки. Так что на любом массовом рынке всегда существует структурный спрос на продукцию мартышек. Чего здесь нет, так это приверженности бренду или зависимости покупателей от него.

Мартышки могут выиграть сделку, но не завоевать рынок. Поскольку они выступают в роли очевидного клона гориллы, выигрывая сделку, они не приобретают пожизненного покупателя. Их продажи не дают кумулятивного эффекта, их покупатели не несут издержки переключения при отказе от их продукта, и поэтому они не получают никакой выгоды от владения долей рынка. Мартышкам нечего выигрывать, кроме самой сделки.

Тогда как им удается оставаться в бизнесе? Мартышки выдерживают конкуренцию за счет операционного совершенства, основанного на экономии — не экономии на масштабе, а просто экономии. Рассмотрим преимущества, которыми они располагают. Мартышкам не нужен бюджет на исследования и разработки. Все их инженерное искусство сводится к обратному инжинирингу, который ведут дешевые, но образованные кадры в других странах. Им не нужен бюджет на продвижение. Весь их маркетинг паразитирует на программах продвижения гориллы, а основной посыл всегда один и тот же: мы ничем не хуже ведущего бренда, но стоит наша продукция значительно дешевле. Им не нужен капитал для накопления товарных запасов перед запуском нового продукта, потому что у них не бывает запусков продуктов. Все, что им нужно, — это капитал, чтобы вступить в игру, и поток наличности для покрытия расходов, связанных с ростом производства.

В этой схеме базовым конкурентом мартышки всегда выступает продукт гориллы. Вот так они обращают себе на пользу маркетинговые усилия лидера. Но настоящими конкурентами для них являются другие мартышки. Если допустить, что с точки зрения затрат они находятся в равных условиях, дополнительное конкурентное преимущество им может дать в первую очередь доступ к каналу сбыта.

Если такой доступ могут обеспечить себе многие компании, то главным отличительным признаком становится способность поставщика кредитовать продавцов. К сожалению, предоставление кредитов противоречит экономическим основам стратегии мартышки, поэтому в такой момент умная мартышка понимает, что эта площадка уже перенаселена, и двигается дальше.

Мартышек невозможно победить, если они правильно играют в эту игру, ни во что не инвестируя и ничего не защищая. Проблемы для них начинаются после полосы удач, которая подводит их к решению, что нужно расти дальше, превращаться в гориллу и покрывать славой собственное имя. Обычно это ведет к тому, что они взваливают на себя гораздо более высокие расходы, не добившись соответствующих конкурентных преимуществ. Проблема в том, что они пытаются нарушить законы эволюции.

Используя подход кегельбана на нишевых рынках, вы можете развиться из мартышки в шимпанзе, а шимпанзе, в свою очередь, может стать гориллой, если одна из его ниш превратится в перспективный рынок торнадо. Но мартышка не может превратиться в гориллу. А в силу того что в фокусе внимания мартышек находятся только гориллы, они никогда не видят, как действует шимпанзе, и уж тем более неспособны сымитировать этот образ действий. Тогда, возможно, следующий раздел окажется для них особенно полезным.

Конкуренция в качестве шимпанзе

Самый изощренный стратегический вызов во время торнадо — правильно сыграть роль шимпанзе. Это роль Informix и Sybase против Oracle на рынке реляционных баз данных, Wellfleet (ныне Bay Networks***) против Cisco в сфере маршрутизаторов, роль Canon, Epson и Lexmark против HP на рынке компьютерных принтеров, Macintosh, UnixWare и OS/2 против Windows в области операционных систем для персональных компьютеров, Lotus и Novell против Microsoft в пакетах автоматизации делопроизводства, Lawson, PeopleSoft и Oracle против SAP на рынке клиент-серверных финансовых приложений. Все эти компании инвестировали значительные средства в собственные технологии. Никто из них не может себе позволить игры с молниеносными атаками и отступлениями, которые столь любят мартышки. Но так же верно и то, что ни одна из этих компаний не может бросить прямой вызов горилле в своей области и выйти из такого боя победителем. Так что же им остается делать?

Первый шаг к тому, чтобы стать успешным шимпанзе, — это четко сознавать, за что вы конкурируете. Как и всегда на рынках торнадо, вы соперничаете прежде всего за сбыт, за саму возможность получить доступ к сдерживаемому потребительскому спросу. И по-настоящему важный вопрос таков: в чем для вас заключается ценность доли рынка?

Во-первых, доля рынка служит отражением объема продаж, поэтому с вашей точки зрения очевидно: чем она больше, тем лучше. Это верно и с точки зрения ваших партнеров и союзников: чем больше ваша доля, тем более обширный рынок они могут обслуживать. Однако рынок не желает, чтобы вы выросли больше определенного размера. Прагматичное большинство, принимающее на массовом рынке львиную долю решений о покупке, хочет, чтобы, помимо явного лидера, несколько других компаний владели достаточно большой долей рынка. Если понадобится, они станут надежной — а значит, безопасной — альтернативой горилле, но это будет альтернатива недостаточно серьезная, чтобы подрывать сложившуюся иерархию, особенно право гориллы устанавливать общепринятые стандарты. На этом неофициальном консенсусе держится столь многое — столько решений о покупке, планов и архитектур, а также благосостояние такого числа людей и организаций, — что издержки перехода с точки зрения рынка в целом просто неприемлемы. В результате горилла должна регулярно проявлять суицидальные наклонности или находиться совсем уж при смерти, чтобы рынок ее покинул и избрал себе нового лидера.

Итак, это рынок, а не сама горилла не дают вам превратиться в гориллу и стать номером один — и вы не можете соперничать с рынком! То есть Apple Macintosh или IBM OS/2 позволено завладеть на рынке операционных систем долей в 10%, 12% или 15%, но им не будет позволено довести ее до 50% ни при каких обстоятельствах. И поэтому неоднократные попытки IBM позиционировать OS/2 как «убийцу Windows 95» по сути своей тщетны. Это просто невозможно. И качество продукта тут ни при чем. Здесь важны сложившееся распределение огромных богатств, могущественные группы интересов в корпоративных ИТ-подразделениях, независимые разработчики программного обеспечения, поставщики оборудования и закрепленные за компаниями каналы сбыта. Нарушение этого равновесия обернется катастрофой для слишком многих заинтересованных сторон. Рынок просто не допустит этого.

Итак, первое правило конкуренции за долю рынка для шимпанзе: будьте агрессивным, но не заходите слишком далеко. Есть и еще один довод в пользу ограничения территориальной экспансии во время торнадо. После того как торнадо стихнет, эту территорию чем дальше, тем труднее будет защищать. То есть чтобы и в будущем сохранить свою долю рынка, шимпанзе должны поддерживать соответствие своих продуктов общепринятым стандартам рынка. Однако эти стандарты контролирует горилла, которую не нужно учить, как показать шимпанзе, кто в доме хозяин. Иски против Microsoft о нарушении антимонопольного законодательства, включая претензию, поданную пятью анонимными разработчиками программного обеспечения, а также уже потерявшее актуальность предложение о приобретении Intuit, показывают во всех подробностях, как именно Microsoft использовала свое положение, чтобы воспрепятствовать честной конкуренции.

Против этого поведения можно, на мой взгляд, протестовать, но реально воспрепятствовать ему нельзя. Прежде всего, невозможно определить, где проходит граница между правом гориллы изменять архитектуру так, как она считает нужным, и злоупотреблением этим правом в виде внедрения каких-то элементов исключительно с целью расстроить усилия конкурента. Однако еще важнее то, что за кулисами стоит тайный сговор самого рынка, склонного институционализировать дееспособную властную структуру независимо от того, справедлива она или нет, и перед его силой отступает даже сила гориллы. Это не поведение какого-то конкретного субъекта, оно пронизывает весь рынок, и поэтому неясно, на что направлять усилия, чтобы исправить положение.

Так что же делать шимпанзе? Давайте, например, взглянем на OS/2. IBM следует, как ей советовали бесчисленные консультанты, проститься на этот раз со своими честолюбивыми замыслами стать гориллой и сконцентрироваться на завоевании доминирующей доли в четко очерченном подсегменте рынка, который лидер рынка обслуживает в лучшем случае по остаточному принципу. Шимпанзе — а никому так не обидно слышать, что его называют шимпанзе, как бывшей горилле — не должен драться с гориллой на ее собственной территории. Результаты заранее подстроены, рефери подкуплен. Вместо этого нужно искать более нейтральное место действия, где за счет преимуществ шимпанзе — а именно способности концентрироваться и внедрять инновации в рамках локального сегмента — можно застолбить участок, еще не присягнувший на верность горилле.

Это равносильно принятию стратегии кегельбана во время торнадо, и, скажем, это несколько противоречит здравому смыслу. Почему, если продажи зашкаливают и рынок растет быстрее, чем общий объем предложения, производителю нужно добровольно снижать физические объемы продаж? Ведь именно к этому приведет концентрация на отдельном сегменте, во всяком случае, в краткосрочном плане. В любом квартале он может продать больше за счет оппортунистических действий, чем за счет концентрации на нише — поэтому, предлагая такую концентрацию, не найдешь союзников в отделе продаж. Да и вообще, почему кто-то должен его поддерживать?

Причина в том, что на торнадо жизнь не заканчивается. Если во время торнадо вы как шимпанзе преследуете оппортунистическую цель 100-процентного роста продаж и не используете этот период, чтобы урвать для себя отдельный кусок рынка, то когда рынок консолидируется после торнадо, вам некуда будет отступать и у вас не будет базового лагеря, из которого можно дальше продвигаться на рынке. Такая участь постигла Ingres. Компания, одержимая идеей победить Oracle во время торнадо, отставала из квартала в квартал по показателям роста, но — несмотря на рекомендации многочисленных консультантов — даже не задумывалась о том, чтобы перенести рыночный фокус на что-нибудь другое, поскольку это ограничило бы объемы продаж, по крайней мере в краткосрочном плане, еще больше увеличило бы отставание от Oracle. Вместо этого Ingres по-прежнему пыталась побить Oracle ее же оружием, хотя все знали, что эта стратегия не может привести к победе.

Затем торнадо пошел на убыль. В такой момент рынки консолидируются вокруг меньшего числа поставщиков. Разумеется, в их числе горилла, а также некоторое количество мартышек, хотя и намного меньшее, чем в счастливую пору торнадо, и горсточка шимпанзе — если у них есть дифференцированное ценностное предложение. Так, Sybase была желанным участником рынка благодаря технологическому лидерству в распределенных вычислениях, а Informix твердо занимала первую позицию в комплексном обслуживании нижнего сегмента Unix-серверов. Но в случае Ingres рынок не видел никакого ценностного предложения. Когда сам смысл существования компании был поставлен под сомнение, когда у нее не было рыночного сегмента, куда можно было бы отступить, и никакой грядущей гегемонии, на которой можно было строить свое будущее, Ingres оказалась на грани краха и в итоге прекратила свое существование.

Подытоживая сказанное, в силу рассмотренной динамики рынка для шимпанзе драка с гориллой — не только верный проигрыш, но и проигрыш ненужный. Правильнее захватить доступную территорию на окраинах вотчины гориллы, построить там опорную базу и разрабатывать план следующего торнадо. Гориллы наживают множество врагов, и в следующий раз, когда появится шанс отплатить ей, союзники у вас непременно найдутся. Но не в нынешнем торнадо, где слишком многие люди могут потерять слишком многое из-за вашей контратаки.

Следовательно, внутри торнадо шимпанзе следует, возвращаясь к принципам кегельбана, опереться на сочетание лидерства по продукту и близости к потребителю. Лидерство по продукту позволит успешно обойти мартышек в конкуренции за переливающийся через край бизнес гориллы, что обычно влечет значительный приток доходов. В то же время близость к потребителю в определенном сегменте можно использовать, чтобы захватить лидерство на этой ограниченной территории. Однако здесь следует быть осторожным. Не сфокусированная на сегменте близость к потребителю, хотя и порождает массу положительных отзывов, есть не что иное, как разбазаривание стратегического ресурса. То есть сама по себе «качественная работа с заказчиками» всегда будет завоевывать похвалу клиентов, но в конечном итоге не принесет более высокой прибыли и не поможет захватить или удержать новую территорию. Крайне важно вместо этого закрепить близость к потребителю в форме предназначенных для данного сегмента целостных продуктов, которые создают надежные барьеры на пути будущих вторжений пережившей торнадо, изголодавшейся по новым рынкам гориллы.

В заключение укажем на главный урок конкуренции во время торнадо: действующие рыночные силы намного могущественнее, чем сознательные действия любого отдельно взятого производителя, даже гориллы. И именно этим силам, а не конкретным компаниям, необходимо уделять внимание в первую очередь. Вы не можете побороть торнадо.

КОНКУРЕНЦИЯ НА МЕЙН-СТРИТ

По мере нашего перехода от торнадо к Мэйн-стрит объемы продаж, раздувшиеся в период сверхроста, снижаются, и игроки рынка должны перенести все свое внимание с привлечения новых покупателей на расширение и углубление деловых отношений с существующей клиентской базой. Дело не в том, что больше нет новых покупателей; они есть, и соперничать за них очень важно. Просто сейчас можно заработать больше, продавая расширения продукта уже имеющейся базе потребителей. Если мы не перестроим свою деятельность с тем, чтобы собрать этот урожай, то упустим возможность заработать огромное количество денег и не сможем финансово обеспечить свое вхождение в следующий торнадо.

Вопрос в том, куда лучше всего перенаправить нашу энергию, чтобы получить конкурентное преимущество. Давайте вспомним уроки пятой главы. Покупатели тратят деньги на Мэйн-стрит в основном на то, чтобы расширить и усовершенствовать инфраструктуру, развернутую во время торнадо, они добавляют совместимые системы или обновляют устаревшие компоненты. Ни то, ни другое не влечет серьезного технологического риска. Поэтому технические покупатели, принадлежащие к ИТ-сообществу, не слишком заинтересованы или озабочены решениями о покупке, принимаемыми на Мэйн-стрит, при условии, конечно, что они не выходят за рамки определенных корпоративных нормативов. Аналогичным образом экономические покупатели в сообществе конечных пользователей не усматривают на Мэйн-стрит ничего такого, что требовало бы их особого внимания, если закупки за текущий год укладываются в бюджет. Инфраструктура есть инфраструктура — здесь нет стратегических вопросов, которые им приходится решать.

Это сокращает число заинтересованных участников до двух: конечного пользователя и финансового директора. После?

Вопрос завоевания конкурентного преимущества пользуется таким вниманием со стороны менеджмента и настолько расплывчат в контексте рынков, переживающих период сверхроста, что заслуживает краткого повторения. Доминирующей темой будет то, что жизненный цикл на разных этапах приводит в действие различные ценностные дисциплины:

Кегельбан: лидерство по продукту, близость к потребителю.

Торнадо: лидерство по продукту, операционное совершенство.

Мэйн-стрит: операционное совершенство, близость к потребителю.

— В кегельбане компания выделяется на фоне принятого на рынке решения, опираясь на свою технологию (лидерство по продукту), и на фоне схожих технологических продуктов благодаря концентрации на том или ином сегменте (близость к потребителю).

— На этапе торнадо выбор конкурентной стратегии зависит от того, кто вы: горилла, мартышка или шимпанзе.

— Гориллы используют операционное совершенство, чтобы добиться высоких объемов поставок, завоевать максимально возможное количество новых покупателей и одновременно снизить затраты на производство единицы продукции — преимущество, которое они реализуют либо в виде прибыли, либо, делясь ею с покупателем, в виде возросшей доли рынка. Они используют поток новых версий продукта (лидерство по продукту), чтобы сохранять лояльность клиентов и выводить из равновесия конкурентов.

— Мартышки конкурируют за счет низких цен. Их подход к операционному совершенству основан на снижении накладных расходов до абсолютного минимума. Они не соревнуются за лидерство по продукту, их главная техническая компетенция — быстрый и точный обратный инжиниринг.

— Шимпанзе конкурируют с гориллой, используя свой вариант лидерства по продукту, но само по себе это не дает устойчивого конкурентного преимущества, поскольку рынок склонен ориентироваться на набор функциональных возможностей, присутствующих в продукте гориллы, как на общепринятый стандарт. Чтобы завоевать устойчивое преимущество, шимпанзе нужно вернуться к стратегии кегельбана и добиться лидерства в рыночных нишах, опираясь на близость к потребителю и создание целостных продуктов специально для данного сегмента, даже посреди торнадо.

— Мэйн-стрит предлагает две ипостаси, позволяющие получать устойчивое конкурентное преимущество: поставщика недорогого массового товара и дорогого бренда, рассчитанного на определенную нишу. Мартышки хорошо приспособлены к первой, шимпанзе — ко второй, тогда как гориллы могут и должны выступать в обеих ипостасях.

— Сверхконкурентное поведение так же вредно, как и неконкурентное поведение. Цель стратегии заключается в том, чтобы выиграть игру, а не побить конкурента. Лишь в торнадо эти две цели идентичны.

Мой лайфхак №1 для маркетологов — это комбинировать эффективное планирование с использованием календаря. С тех пор как стали неукоснительно следовать этой стратегии, наша продуктивность значительно выросла. Процесс планирования, который у нас есть, включает одно собрание раз в месяц, где мы просматриваем все, что нам нужно, чтобы достичь целей этого месяца. Это включает работу с клиентами, наш собственный маркетинг, управление нашей воронкой продаж, события, нетворкинг и пр.