Комментарии

Весь опыт моей работы в сферах строительства и IT привел меня к очевидному, но зачастую недооцененному факту: состояние сотрудника имеет огромное значение для его работы. Это состояние называется «вовлеченность», и оно является ключом к успеху как для отдельного сотрудника, так и для всей команды и проекта.

Дело в том, что я встречал большое количество людей с высоко профессиональными навыками и с приличным опытом работы которые должны были приносить большую пользу проекту, но их равнодушие и невовлеченность к работе приводили к недостаточным результатам и проблемам в команде. Эти сотрудники выполняли свои обязанности, но с отсутствием внутренней мотивации и энтузиазма. Их работа была чисто формальной, и это влияло на качество продукта и атмосферу в команде. Невовлеченность можно объяснить на примере рисования. Представьте человека с бумагой и красками перед ним. Ему поручили нарисовать солнце. Но вместо того, чтобы с большим интересом взять кисть и наполнить солнце яркими цветами, он только нарисовал силуэт солнца, не придавая ему яркости и тепла. Этот человек мог бы сделать рисунок намного красочнее и привлекательнее, но его невовлеченность в процесс творчества привела к тому, что результат остался недостаточно ярким и привлекательным. В работе и проектах невовлеченность подобна незаконченному рисунку – она оставляет потенциал без реализации и может снижать качество работы.

Почему же вовлеченность так важна и как она влияет на успех команд и проектов?

1. Продуктивность и качество работы. Вовлеченные сотрудники более мотивированы выполнять свои задачи на высшем уровне. Они гораздо более склонны вкладывать дополнительные усилия, что приводит к повышению производительности и качества работы. В итоге, проекты выполняются более эффективно и результативно.

2. Инициатива и творчество. Вовлеченные сотрудники не только выполняют задания, но и активно предлагают идеи, улучшения и инновации. Они чувствуют собственную ответственность за успех проекта и готовы приносить пользу не только в рамках своих обязанностей, но и в широком контексте.

3. Коллаборация и командная работа. Вовлеченные сотрудники легче находят общий язык с коллегами и активно участвуют в командных инициативах. Они способствуют созданию положительной атмосферы в команде, что, в свою очередь, улучшает коммуникацию и сотрудничество.

4. Успешное завершение проектов. Вовлеченность сотрудников способствует лучшей организации задач, управлению рисками и соблюдению сроков. Это снижает вероятность проблем и неудач в проектах, обеспечивая их успешное завершение.

— «Вовлеченные сотрудники готовы вкладывать не только свое время, но и свои идеи, энергию и страсть в свою работу.» — Дженнифер Чаппел, автор книг о менеджменте.

Повышение вовлеченности команды в проект — это важный аспект успеха любого проекта. Вот несколько методов, которые могут помочь в этом:

— Доверие и коммуникация: Установите открытую и честную коммуникацию в команде. Сотрудники должны чувствовать, что их мнение ценится и слышно. Доверие к команде способствует вовлеченности.

— Делегирование: Позвольте сотрудникам брать на себя больше ответственности и самостоятельности. Делегирование задач показывает, что вы доверяете своей команде.

— Признание и поощрение: Публичное признание достижений и благодарность сотрудникам за их вклад могут мотивировать и укрепить вовлеченность.

— Развитие навыков: Предоставьте возможности для профессионального и личностного развития. Курсы, тренинги и менторство могут помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными.

— Фидбэк: Регулярно предоставляйте обратную связь сотрудникам, чтобы они знали, в чем они сильны, и где есть возможности для улучшения.

В итоге, вовлеченные сотрудники – это не просто исполнители, это страстные участники команды, готовые двигать проект вперед, вдохновлять коллег и достигать выдающихся результатов. Будучи проактивными в создании условий для вовлеченности, руководители и менеджеры могут сделать свой вклад в успех и процветание своих команд и организаций. Не забывайте, что каждый сотрудник – это не просто звено в цепи производства, а ценный человек, способный приносить уникальный вклад в общее дело.

Развивайте вовлеченность, и вы увидите, как ваша команда и ваши проекты станут действительно великими.

Да, конечно вы правы. У нас как раз коллега сдавал ЕГЭ и поступил на заочное обучение чисто для диплома для целей рабочей визы. Я только указал ещё один возможный вариант.

1. Не для всех стран работает

2. Требуется достаточно большой опыт (например, в США, кажется, 10 лет, в то время как диплом бакалавра получается за 4, при этом в слабых вузах можно немного напрягаться ровно 2 раза в году, что легко совмещается с работой)

3. Нужно будет доказывать, что это опыт именно по нужной специальности. С дипломом всё просто — у вас один документ, где прямым текстом написано, кто вы (если там что-то связанное с информатикой или математикой — у вас по определению всё хорошо). А в трудовой книжке может быть написаное всякое, к тому же не все работы туда попадают и т. д.

Ну то есть, безусловно, если вы уже оказались в ситуации, что у вас 10 лет опыта работы, но нет диплома, то вопрос стоит изучения. Но если вы находитесь в начале карьеры и думаете об эмиграции — хоть какую-то корочку получить стоит. Количество затраченных на это усилий (если получать «хоть какую-то» корочку, если нет, то, вероятно, помимо корочки вы ещё получите некоторые знания и опыт интересные, хоть и могли бы получить их и без них конкретно в айти) будет меньше, чем усилий, чтобы отработать 10 лет по специальности, собирая пруфы, что вы именно работали и именно по специальности.

Диплом очень нужен только в одном случае — если собираетесь уезжать за границу работать по рабочей визе. Тут без диплома никак. Хотя, я слышал, есть какие-то варианты и без диплома, но его наличие сильно все упрощает.

В России между дипломом и трудоустройством вообще нет прямой связи. Мне приходилось принимать на работу в ИТ и 20-летних юношей и девушек с опытом только в общепите, и молодого человека, который только в армии служил, и женщин после декретов, и бывших инженеров старше 35 в джуны. Из нетипичных «историй успеха» могу вспомнить несколько примеров:

— выпускница философского с опытом работы в Сбербанке на рядовой позиции, ныне топовый рекрутёр в робототехнической компании;

— архитектор одного крупного российского финтех-сервиса с тремя курсами образования;

— женщина после длительного декретного отпуска, которая была старше всех на стажировке, но потом стала работать с самыми сложными задачами после устройства в штат.

Профильное ИТ-образование в его современном понимании в нашей стране появилось совсем недавно. В ИТМО, например. Ещё 7–10 лет назад его не было, соответственно, первые выпускники только подъезжают. В значительном количестве специальностей: разработка, тестирование, рекрутмент, менеджмент — основную роль играет опыт, а не диплом.

Когда мы принимаем на работу джуниора, то сам факт высшего образования не так важен. Но если оно свежее, да из топового вуза типа ИТМО, где реально учат разработке, то с таким дипломом, конечно, легче найти работу. Но это не из-за бумажки, а из-за знаний-умений-навыков.

— Львиная доля наших джунов — выпускники или студенты технических вузов, просто потому, что они нам больше подходят.

Как и очень многие крупные российские ИТ-компании, мы практически не смотрим джуниоров с рынка. Если бы смотрели, то, возможно, я бы и обращала внимание на образование как на хоть какой-то критерий отбора. А мы сейчас набираем людей через стажировки и через наши же курсы, куда зачисляем по результатам входных контекстов.

Вывод, который только кажется скучным

Диплом — это совсем не обязательно. ИТ — та сфера, в которой больше смотрят на умение решать конкретные задачи и подстраиваться под текущие требования. Профессиональные сертификаты не помешают, но практический опыт в сочетании с правильной мотивацией и желанием учиться важнее. Даже если у вас нет престижного вуза за плечами и проторённой профессиональной дорожки.

Сайт для онлайн-обучения должен обеспечить возможность создания учебных материалов, проведения тестирования, оценки успеваемости, организации обратной связи между преподавателями и студентами, а также предоставления доступа к видеоурокам и другим обучающим материалам.

Теперь по поводу безопасности. При создании сайта для онлайн-обучения необходимо обеспечить защиту персональных данных студентов и преподавателей, обеспечить безопасность платежей, защиту от взлома и утечки информации, а также предоставить надежную аутентификацию пользователей.

Спасибо за ответ а какие функциональные возможности должны быть у сайта для онлайн-обучения и какие аспекты безопасности необходимо учитывать?

Одной из основных проблем при создании сайта для онлайн-обучения и курсов является выбор подходящей платформы. Необходимо учитывать функциональные возможности, пользовательский интерфейс, интеграцию с другими инструментами, а также стоимость использования платформы.

Структура контента

Важной проблемой является правильная структурирование контента на сайте. Необходимо обеспечить удобный доступ к материалам, логичное разделение на курсы и уроки, возможность оценки знаний студентов, а также простую навигацию по всему курсу.

Эффективное взаимодействие

Еще одной проблемой является обеспечение эффективного взаимодействия между преподавателями и студентами на сайте. Необходимо предусмотреть возможность обратной связи, организацию онлайн-консультаций, обсуждение материалов и выполнение практических заданий.

Теперь по поводу какие языки программирования используются

Для создания сайтов онлайн-обучения часто используются языки программирования такие как HTML, CSS, JavaScript, PHP, Ruby, Python и другие. Эти языки позволяют создавать интерактивные и удобные для пользователей образовательные платформы.

Можете подсказать какие языки программирования используются для создания сайтов онлайн-обучения?

WCF — это модель программирования и API. «Служба WCF» подразумевает приложение, созданное с использованием этой модели программирования и API.

«Веб-сервис» — это приложение, предоставляющее интерфейс HTTP (REST (XML или JSON), SOAP или другой).

Вы можете создать веб-службу, используя WCF, но вы также можете создать веб-службу, используя другие API или «стеки». Например, PHP или Java.

С помощью WCF вы можете создавать веб-сервисы, но вы также можете создавать сервисы, которые не являются «Webbish». Например, вы можете создать службу, которая принимает входящие двоичные запросы только через локальный интерфейс канала. Это по-прежнему служба, но не «веб-служба», поскольку она не использует веб-протоколы (обычно HTTP и XML).

Извините а можно доступным языком объяснить, не программисту — в чем разница между службой wcf и веб-службой?

WCF (Windows Communication Foundation): WCF, как следует из названия, представляет собой унифицированную платформу .NET Framework, которая используется для разработки сервис-ориентированных приложений. Он позволяет разрабатывать приложения, которые могут взаимодействовать с использованием различных механизмов связи. Он создан для других распределенных технологий Microsoft и считается будущим распределенных вычислений. Благодаря своей гибкости он значительно упрощает разработку конечных точек. Он поддерживает различные языки программирования и платформы. Он основан на SOAP и возвращает данные в форме XML. Он может быть размещен в различных сценариях, и такие сценарии включают различные службы, такие как WAS, IIS, управляемая Windows и т.д. Следующий код будет использоваться для создания сервиса в WCF:

[ServiceContract]  
public interface ITest  
{    
 [OperationContract]    
 string ShowMessage(string strMsg);  
}  
public class Service: ITest  
{    
 public string ShowMessage(string strMsg) 

Веб-сервис: Веб-сервис, как следует из названия, представляет собой клиент-серверное приложение, которое обеспечивает связь между клиентскими и серверными приложениями. По сути, это программный модуль, специально разработанный для выполнения определенного набора задач. Этот сервис специально используется для обеспечения независимости платформ приложений и технологий. Существует два типа веб-сервисов: веб-сервисы SOAP и веб-сервисы RESTful. Следующий код будет использоваться для создания сервиса в веб-сервисе:

[WebService]  
public class Service: System.Web.Services.WebService  
{  
 [WebMethod]  
 public string Test(string strMsg)    
    {    return strMsg; 
    }  
}  

1. Собрать данные о пользователях. Чтобы персонализировать контент, нужно собрать как можно больше информации. Используйте сервисы аналитики и CRM-системы.

2. Определить контентную стратегию. Решите, как будете использовать собранные данные. Например, можно показывать разные предложения пользователям из разных регионов или ориентироваться на их историю покупок.

3. Выбрать технологию. Для реализации динамического контента подойдут динамическая CMS, инструменты автоматизации маркетинга или пользовательские API.

4. Создать и персонализировать контент. Если используете текстовые подстановки, можно использовать сервисы рассылок. Важно учитывать, какой контент увидят пользователи, не указавшие все свои данные, например, имя. Для контента на основе поведения, например, истории просмотров, нужно настроить передачу данных через POST-запросы на нужный URL.

5. Тестировать и оптимизировать контент. Проводите A/B-тестирование, чтобы определить, какая версия динамического контента работает лучше.

Спасибо за ответ, а не подскажите еще как правильно настроить динамический контент в рассылках, насколько я понимаю его там тоже используют

Например, если пользователь часто покупает в интернет-магазине, то на главной странице он увидит товары, подобранные на основе его предыдущих покупок.

Также динамический контент может изменяться в зависимости от предпочтений пользователя, например, лента новостей на сайте или афиша мероприятий на городском портале.
Зачем нужен динамический контент

Динамический контент на сайте и в рассылках помогает:

1. Повышать вовлечённость. Онлайн-кинотеатр, который рекомендует фильмы на основе интересов пользователей, удерживает их на сайте дольше.
2. Увеличивать конверсию. Зная предпочтения клиента, можно предложить ему товары и услуги, которые он с большей вероятностью купит.
3. Повышать лояльность. Персонализированный контент создаёт комфортный пользовательский опыт и формирует положительные ассоциации с брендом.
4. Принимать решения на основе данных. Анализируя взаимодействие пользователей с динамическим контентом, компании могут лучше понимать их предпочтения и разрабатывать эффективные стратегии.

Как использовать динамический контент

Есть несколько способов эффективно использовать динамический контент:

1. Персонализировать тему письма. Добавьте имя получателя в тему — это может повысить открываемость писем на 26%.
2. Создавать адресные спецпредложения. Например, отправьте скидку на день рождения или персональный купон, где уже указаны имя и фамилия клиента.
3. Персонализировать подборки товаров. Составляйте рекомендации на основе истории покупок и просмотров — это повышает лояльность и вероятность следующей покупки.
4. Напомнить о брошенной корзине. Такие напоминания могут быть полезны, особенно если клиент просто забыл завершить покупку.

Как я понимаю, динамический контент — это элемент письма или веб-страницы, который отображается по-разному для разных пользователей. Обычно как я понимаю, его содержание зависит от поведения, местоположения или интересов посетителей. Не подскажите тогда какие главные приципы и эффективен ли он если внедрять динамический контент сейчас?

Лучший способ научиться программировать — это практика. Начните с простых проектов и постепенно переходите к более сложным. Вот какие советы дали мне и которые очень здорово помогли:

— Калькулятор: Создайте простое приложение для выполнения арифметических операций. Это поможет вам освоить основные концепции программирования, такие как ввод и вывод данных, условные операторы и циклы.
— Простой веб-сайт: Создайте веб-страницу с HTML, CSS и JavaScript. Это поможет вам понять основы веб-разработки и взаимодействие между различными технологиями.
— Игра на основе текста: Напишите текстовую игру, в которой игроки могут принимать решения и влиять на развитие сюжета. Это поможет вам освоить работу с текстом и логическими условиями.
— Приложение для заметок: Создайте приложение для создания и управления заметками. Это поможет вам освоить работу с файлами и базами данных.

Лично я к онлайн курсам отношусь скептически, учат все в кашу и дают много теории, так что больше практики товарищи и все получиться

Думаю что на старте бывает непонятно, не технологии о которых так подробно написали в статье, а какой язык программирования выбрать первым. На самом деле, нет идеального языка, который раз и навсегда определит вашу карьеру. Освоить новый язык программирования — всё равно что выучить ещё один иностранный. Сначала надо определиться, что вам больше подходит: фронтенд или бэкенд.

Выбираем направление

От фронтенда, бэкенда и вот этого всего голова может идти кругом — поэтому давайте определимся что это за направления.

Фронтенд

Вся лицевая сторона. Фронтенд-разработчик отвечает за то, что пользователь видит и с чем взаимодействует на странице. Например: дизайн, визуальные элементы, схемы.

Задачи фронтендера — сделать сайт, который будет решать задачи владельца, одинаково корректно работать на всех устройствах, независимо от браузера и размера экрана и при этом будет удобен пользователю.

Основные инструменты: HTML, CSS и JavaScript.

Подойдёт тем, кто педантично относится к деталям и хочет сразу видеть результат своей работы.

Бэкенд

Невидимая часть сайта. Бэкенд-разработчик отвечает за то, что скрыто от глаз пользователя и работает на сервере. Например: создание базы данных и программы, которые будут записывать информацию в базу, шифрование паролей и ценной информацией, настраивание доступов и системы резервного копирования данных, написание программы, обрабатывающие информацию, невидимую пользователю.

Языков программирования для бэкенда несколько: PHP, Ruby, Python или Node.js. Для бэкенд-разработки нужны системы управления базами данных: MySQL, PostgreSQL, SQLite или MongoDB.

Подойдёт тем, кому интересна работа с данными и решение архитектурных задач.

Замечательная статья и Ваш комментарий! Где вы были чуть раньше, когда мне нужно было сформулировать стратегию?

Как я вас понимаю и сочувствую) Как маркетолог с большим стажем, могу сказать, что не выстроенный CRM маркетинг — самая главная беда многих бизнесов. Деньги на рекламу тратят, лиды получают, а почему продаж мало и кто в этом виноват без нормально выстроенной стратегии понять невозможно

CRM-стратегия — как и любая стратегия, это план действий, которые вы зафиксировали для себя, чтобы прийти из точки А в точку В. Целью стратегии CRM-маркетинга может быть, например, улучшение взаимодействия с клиентами через автоматизацию процессов, снижение расходов, рост прибыли от сегментов и продуктов компании.

Когда нужна? Стратегия CRM-маркетинга становится нужна, когда в компании:

— Есть некоторый объем клиентов, база.

— Есть желание получить от клиентской базы больше. Например, чтобы клиент больше покупал, дольше сохранялся контакт с ним, у него было более активное взаимодействие с бизнесом, повторные покупки.

— Есть CRM-маркетинг как функция. В компании есть CRM-маркетолог, который занимается развитием базы клиентов через персонализированные каналы коммуникаций.

— Определяя, нужна ли стратегия, только от базы отталкиваться не стоит. У B2B- и B2C-компаний совершенно разные объемы клиентских баз, но и тем и другим важно с ними работать.

Кто создает стратегию? Лид направления или CRM-маркетолог. Если компания небольшая, заниматься стратегией может и владелец: он формирует общее видение и бизнес-стратегию, внутрь которой вкладывает CRM-маркетинг.

В нашей компании достаточно специфичная структура — матричная, когда, помимо функциональной команды CRM-маркетинга, есть CRM-маркетологи внутри продуктовых, региональных и других маркетинговых команд. Поэтому, кроме лида CRM-маркетинга, в создание стратегии включаются:

— Все CRM-маркетологи команд. Маркетологи помогают определить глобальные приоритетные направления и синхронизироваться, что нужно учесть в стратегии. То есть у нас стратегия формируется снизу вверх.

— Продакт-лиды. Стратегия — это про коммуникацию с клиентом, а она практически всегда часть продукта. Поэтому важно учесть изменения в программе лояльности, продуктовой линейке или функциональности продукта. В компаниях с более стандартной структурой обязательно принимают участие продуктовые менеджеры или руководители продуктовых направлений.

— Аналитик. Он проводит внутренний аудит маркетинговых и бизнес-показателей, определяет их текущее состояние в компании и подсвечивает зоны роста.

— Технические специалисты. Дают корректировки с точки зрения реализации, подсказывают, какие ресурсы нужно заложить. Как правило, новая стратегия тесно связана с техническими доработками: требуется настроить CDP-систему, расширить набор собираемых данных или интегрировать новые каналы коммуникации. Команда должна быть в курсе, какие задачи у них появятся.

Стратегию мы защищаем перед директором по маркетингу: он соотносит то, как CRM-маркетинг ложится в общую маркетинговую стратегию.

На сколько планировать? Обычно стратегия CRM-маркетинга составляется на год. Реже на более длительный период, потому что сама сфера достаточно динамичная.

Шаг 1: определяем цель CRM-стратегии, анализируем внутренние показатели и исследуем конкурентов

Для создания стратегии CRM-маркетинга нужно определить проблематику и поставить цель. Она всегда завязана на бизнес-цели, заложенной в маркетинговой стратегии.

Цель CRM-маркетинга может быть связана с изменениями:

— технологическими — это может быть автоматизация и внедрение технологических решений для того, чтобы сделать коммуникации качественнее, более измеримыми, при этом тратить меньше ресурсов специалистов;

— маркетинговыми — направленные на улучшение бизнес-метрик за счет прямого взаимодействия с клиентом, построения цепочек и расширения каналов коммуникаций.

Вот несколько примеров:

— Проблема → недостаточная автоматизация CRM-маркетинга (ручные рассылки, проблемы с организацией и проведением А/В-тестов из-за ограничений текущего рассыльщика, отсутствие атрибуции маркетинговых метрик коммуникаций и бизнес-результатов). Цель → внедрить платформу управления CRM-маркетингом для автоматизации цепочек коммуникаций и возможности оценки влияния коммуникаций на бизнес-результат.

— Проблема → низкий уровень конверсии на этапе активации клиентов в продукте (низкий уровень доставки или открытия коммуникаций через имеющиеся каналы, массовые рассылки в формате «всем всё»). Цели → увеличить конверсию в активацию на N% за счет увеличения покрытия клиентской базы активными каналами коммуникации и персонализации коммуникаций.

Дальше проводим аудит текущего состояния CRM-маркетинга в компании, чтобы выявить зоны роста. Анализируем:

— Бизнес-метрики и маркетинговые метрики коммуникаций. Они могут быть бинарными с ответом «да/нет» или количественными — в цифрах либо процентном выражении. Смотрим на то, как сейчас сегментирована база, насколько мы охватываем сегменты каналами коммуникаций и самими коммуникациями, структуру коммуникаций, эффективность коммуникаций с каждым сегментом на каждом этапе жизненного цикла.

— Конкурентов, отрасль и тренды в целом. Смотрим на интересные форматы коммуникации: какие каналы, подходы и механики взаимодействия используются. Не копируем, но анализируем и вычленяем из этого анализа интересные тренды. Строим на их основе гипотезы, которые можем протестировать у себя. Недавно так успешно применили тренд геймификации: когда клиент из конкретной коммуникации — рассылки, пуша — приходит не просто на сайт в его стандартные разделы, а на отдельный лендинг, который продолжает мысль коммуникации на основе данных клиента.

Шаг 2: определяем сильные и слабые стороны, видение и ключевые метрики результата

Все данные исследований ложатся в SWOT-анализ, который мы оцениваем с позиции критичности, влияния на нашу работу и степени выраженности в компании. Анализ конкурентов и трендов формирует для нас возможности и угрозы. А внутренний аудит помогает определить сильные и слабые стороны.

На основе SWOT-анализа формируем видение: куда хотим прийти через год.

Например, мы хотим покрывать на 20% больше клиентов активными каналами коммуникаций. Или хотим сделать так, чтобы все наши коммуникации доставлялись через единую систему. Или мы хотим увеличить частоту тестируемых гипотез с 2 до 10 в месяц. Чем конкретнее мы опишем видение, тем правильнее сформулируем цель и наши задачи.

От выбранной цели зависит, по каким метрикам мы будем оценивать результат.

Если ставили целью автоматизацию, будем смотреть на то:

— внедрена ли система/инфраструктура для автоматизации;

— обучена ли команда ею пользоваться;

— насколько ускорились процессы коммуникации, — например, один CRM-маркетолог стал запускать на Х% больше или быстрее коммуникаций.

В случае с увеличением покрытия коммуникациями будем смотреть:

— сколько клиентов после изменений будут получать коммуникации;

— насколько увеличилось число клиентов, которые читают наши коммуникации;

— насколько сильный прирост бизнес-метрик по сравнению с прошлым подходом.

— Важно смотреть не только на абсолютный прирост метрик, но и на относительный. Взять контрольную группу клиентов, которых не затронут стратегические изменения. И с этой группой сравнивать показатели остальных и смотреть, дает ли стратегия какой-то прирост.

Шаг 3: выделяем направления развития и декомпозируем на задачи

Когда видение сформулировано и прописано, цель и метрики определены, мы начинаем выделять направления развития, приоритизировать их и декомпозировать на конкретные задачи, из которых складывается роадмап.

Давайте посмотрим на примере такой проблемы: 70% клиентов не используют продукт после первой покупки. Компанию это не устраивает: нужно снизить этот процент.

Со стороны CRM-маркетинга проводим анализ продукта и текущих коммуникаций, определяем западающие зоны. Например, обнаруживаем, что 90% клиентов пользуются скидками на первую покупку, но дальше с этой базой не ведется работа. Значит, наша цель, как CRM-маркетинга, — сформировать систему коммуникаций с этими пользователями. Декомпозируем направление на задачи. Нам нужно:

— сегментировать базу клиентов, которые купили продукт;

— продумать персонализированные рассылки для них;

— встроить оффер в коммуникацию, например предложить скидку на продление или другую мотивацию;

— найти точки касания (каналы коммуникации) с этими сегментами.

Это только одна гипотеза. В течение года можно протестировать несколько гипотез последовательно.

В части роадмапа важно определить три вещи:

— приоритизировать задачи;

— кто ответственен за каждую задачу;

— какие ресурсы нужно выделить для решения задачи.
Как анализировать эффективность CRM-стратегии

Успешность стратегии CRM-маркетинга зависит от трех вещей: понимания проблематики бизнеса, правильно сформулированных целей и показателей измерения.

Ориентироваться на одну генеральную метрику неправильно, лучше заложить несколько дополнительных. Как правило, они отражают как раз направления — конкретные стримы внутри стратегии. Например, общая цель стратегии — снизить отток аудитории, и основной метрикой стратегии может быть снижение оттока целевого сегмента на Х%. При этом снизить отток в каждом конкретном случае можно по-разному:

— увеличить количество коммуникаций и добавить новые каналы;

— внедрить новые офферы или переработать старые;

— провести инфраструктурные изменения.

Для каждого из этих стримов нужно также поставить key result — ключевой результат, который хотим получить. Динамика каждого из них также будет формировать картину того, насколько успешно мы реализовываем стратегию.

Метрики анализируются с заранее установленной частотой. Есть два типа метрик:

— «Длинные». Они отражают глобальное движение в сторону достижения целей стратегии. Пример «длинной» метрики при работе с оттоком аудитории — Retention Rate. Он демонстрирует, какой процент людей возвращается и использует продукт повторно. Но замерять его раз в спринт проблематично: значимые сдвиги видны только на дистанции в результате комплекса мероприятий.

— «Короткие». Эти метрики относятся к конкретным коммуникациям и задачам. Глобально мы работаем с оттоком, но в рамках конкретной коммуникации повышаем вовлеченность в виде частоты использования продукта. Тогда можно измерить, например, DAU — количество активных пользователей в день. Чем больше пользователей ежедневно взаимодействуют с продуктом, тем сильнее растет вовлеченность и в итоге это должно отразиться на снижении оттока в целом.

С какими проблемами можно столкнуться при внедрении CRM-стратегии

Есть две частых проблемы, с которыми можно столкнуться при создании и внедрении CRM-стратегии:

— Заложен слишком амбициозный прирост метрик. Бывает так, что компания закладывает в стратегию рост метрики, например в три раза за год, на основе «экспертной» оценки. Чтобы адекватно оценить возможный прирост, нужно посчитать его для каждого из направлений стратегии в отдельности и рассчитать их влияние на общий итог. Например, мы хотим улучшить доставку пушей, поработать с email-рассылкой, внедрить коммуникацию в WhatsApp. Значит, считаем, какой прирост может дать каждый канал в процентах, после считаем в процентах, как на целевую метрику влияет внедрение новых каналов: их мы и закладываем в годовую цель.

— Стратегию не показали тем, кто будет ее реализовывать. Часто изменения в CRM-маркетинге связаны с техническими доработками. Можно запланировать все что угодно, но если нет людей, которые могут это сделать, или у них нет такой возможности, то вся стратегия останется только на бумаге. Решение — подключать к анализу CRM-стратегии представителя технической команды, которая потом будет реализовывать все то, что было запланировано.

И конечно, стратегия — не навсегда. Она нуждается в обновлении, как минимум плановом. Если ее планировали на год, то на следующий год нужно заново провести всю ту же аналитику, оценить результаты на длинной дистанции и скорректировать цели. Это поможет решить, куда двигаться дальше, и отловить возможные ошибки: если есть жесткое недостижение key results, значит, что-то было спланировано неправильно и нужно менять подход.