Пять базовых принципов экосистем

Несмотря на весь ажиотаж, многим по-прежнему неясно, что именно представляют собой эти формы коллективного взаимодействия, и чем они отличаются от традиционных цепочек снабжения. По мнению многих обозревателей, в сравнении с последними экосистемы рассчитаны на значительно более высокую скорость, инновационность и адаптивность работы. Кроме того, отмечается, что с их помощью реализуются интегрированные решения. В то же время мало кто взял на себя труд тщательно и методично проанализировать существующие экосистемы и изучить их дифференциальные характеристики.

Мы определяем экосистему как группу организаций, цель которой — совместными усилиями разработать и реализовать полностью цифровое, интегрированное ценностное предложение для потребителя. Отталкиваясь от этого определения, мы проанализировали более сорока таких сетей, включив в исследование как обычные компании, так и цифровых игроков. В итоге мы сформулировали пять ключевых определяющих особенностей экосистем. Во-первых, для них характерны многосторонние связи. В традиционной цепочке снабжения связи между участниками, как правило, двусторонние. Одна компания является поставщиком другой компании, которая в свою очередь снабжает третью, и так далее по цепочке вплоть до производителя оригинального оборудования (OEM), который собирает поставленные компоненты в готовый продукт. Поставщики нижних уровней никогда не имеют дела с конечным потребителем, с ним взаимодействует только основной производитель. Он активно управляет показателями поставщиков в собственной вертикальной цепочке и контролирует их, устанавливая правила, касающиеся ценообразования, проектных условий, критериев поставки и так далее. Такая жесткая структура позволяет оптимизировать издержки, качество и поставки по всем звеньям цепочки.

Цифровые экосистемы, напротив, представляют собой гораздо более текучие структуры, охватывающие множество отраслей. Для них свойственно с течением времени совершенствоваться и расширяться. Возьмем, к примеру, автомобилестроение. Экосистему цифровой мобильности можно представить в виде паутины. В ее центре находится автоконцерн, а вокруг него группируются поставщики из других отраслей. Такая экосистема эволюционирует вместе с развитием технологий и изменением спроса. Кроме того, у нее есть партнеры, которые предоставляют программное обеспечение и операционную систему, функционал интернета вещей и облачные платформы, услуги, оказываемые водителям через платформу автомобиля, аппаратные технологии, приложения, телекоммуникации и возможности подключения к сети и так далее. Все это вместе взятое дает нам подключенный автомобиль с надстройкой из множества привлекательных дополнительных опций и сервисов.

В стратегии «Вместе до 2025 года и дальше» (Together 2025+) автогигант Volkswagen объявил о намерении «ассоциироваться не только с лучшими автомобилями, но и привлекательными и высококачественными цифровыми продуктами и услугами». Чтобы претворить это видение в жизнь, Volkswagen решился на создание платформы цифровой мобильности под брендом We Connect. Она включает в себя постоянно растущий и взаимосвязанный комплекс цифровых услуг, в том числе услуги безопасности, продвинутые средства навигации, профилактический сервис и техническое обслуживание, а также возможность контролировать автомобиль удаленно. Само собой, компания не могла бы сделать это в одиночку — у нее отсутствовали необходимые цифровые навыки и адаптивный, гибкий стиль мышления, который позволил бы достаточно быстро донести новые предложения до потребителей. Чтобы дополнить традиционную цепочку поставок, Volkswagen выстроил экосистему партнеров. Преследуя цель заручиться доступом к компетенциям в сфере программного обеспечения (операционная система, ИИ и так далее), компания заключила альянсы с несколькими фирмами, включая Microsoft (США), Argo (США), Nvidia (США), Pivotal (США), Cymotive Technologies (Израиль), WirelessCar (Швеция) и Mobvoi (Китай). При этом каждая из этих компаний получает выгоду от участия в сети Volkswagen. Чтобы цифровизировать и электрифицировать трансмиссии автомобилей, концерн договорился с Northvolt (Швеция), QuantumScape (США), SK Innovation (Южная Корея) и CATL (Китай). Доступ к функционалу интернета вещей и облачным технологиям был обеспечен за счет партнерских соглашений с Microsoft (США), Amazon (США) и SAP (Германия). Наконец, чтобы нарастить масштабы новейших продуктовых платформ (которые в свою очередь обеспечивают работу платформ цифровой мобильности), Volkswagen заключил альянсы с такими компаниями, как Ford (США) и JAC (Китай).

В целом к 2019 году компания выстроила взаимосвязанную сеть приблизительно из шестидесяти партнеров, охватывающую одиннадцать стран и шесть отраслей — все ради того, чтобы расширить свое существующее продуктовое предложение за счет интегрированного решения цифровой мобильности и не отстать от конкурентов, таких как Daimler, BMW и GM. От традиционных цепочек снабжения экосистема Volkswagen отличается тем, что генерирует для различных участников потоки выручки, которые не зависят от фактических покупок автомобилей потребителями (за счет, например, предоставления по подписке цифровых услуг). В роли координатора концерн «организует экосистему и управляет ею, определяет стратегию и находит потенциальных участников».

Вторая общая черта экосистем — их географический охват. Буквально все изученные нами экосистемы (90 %) насчитывали участников как минимум в пяти странах, при этом большинство компаний располагались и на развитых, и на развивающихся рынках. Созданная Samsung платформа умного дома SmartThings насчитывает свыше ста партнеров в более чем дюжине стран. Платформа Xiaomi включает в себя не менее семидесяти партнеров в Китае, США, Индии, Великобритании и других странах. Такая широта охвата подразумевает необходимость преодолевать культурные барьеры и принимать меры по защите интеллектуальной собственности (ИС), несмотря на то, что правовые режимы в пределах географии экосистемы могут очень сильно различаться. Эти меры могут включать в себя ограничение доступа к интеллектуальной собственности, удержание наиболее высококвалифицированных работников, информирование персонала о важности защиты ИС и создание локальной организации для управления ею, систематическое усиление мер по защите ИС в отдельных странах (путем подачи заявок на патенты и т. п.), мониторинг нарушений прав на интеллектуальную собственность и при необходимости судебное преследование нарушителей, а также получение от местных правительств статуса привилегированной компании (что само по себе может оказаться сильной мерой защиты ИС).

Экосистемы также имеют тенденцию пересекать границы отраслей — это третья зафиксированная нами ключевая особенность. Более чем в половине нашей выборки экосистемы объединяли игроков как минимум в пяти отраслях, и почти все (83 %) охватывали не менее трех. Производитель пылесосов Dyson собрал сравнительно небольшую экосистему, чтобы выстроить предложение роботов-пылесосов — всего шесть партнеров. И все же эти участники представляли пять разных отраслей. Партнерство с Amazon Alexa позволила Dyson предлагать решения умного дома. Компания также подключила цифровое агентство AKQA из Сан-Франциско к разработке приложения для управления пылесосом с помощью смартфона и договорилась с лондонским Имперским колледжем, заручившись его помощью при выполнении общих исследований и разработок.

Четвертая важная характеристика цифровых экосистем заключается в присущих им гибких структурах сделок. В то время как двусторонние отношения в рамках традиционных цепочек снабжения, как правило, принимают форму долгосрочной совместной деятельности, в экосистемах компании могут использовать самые разные варианты, чтобы сводить вместе значимых для них игроков. Покупка миноритарных долей, партнерства в рамках платформ или краткосрочные контракты дают координаторам экосистем необходимое поле для маневра, чтобы использовать рыночные возможности и защищаться от угроз по мере их возникновения. Выстраивая собственную экосистему промышленных роботов, швейцарский концерн ABB, первопроходец и лидер в области высоких технологий, собрал экосистему в составе сорока четырех игроков, в основном из развитых стран и Китая. Чтобы обеспечить себе доступ к аппаратным компонентам роботов, ABB использовал как крупные, так и небольшие приобретения (к примеру, шведской фирмы SVIA и испанского стартапа NUB3D), а также осуществлял стратегические инвестиции (например, выкуп миноритарной доли американской Grabit). Стремясь нарастить собственный потенциал в сфере облачных технологий, ABB покупала, инвестировала и создавала альянсы (например, с Huawei с целью предоставить промышленные облачные решения китайским потребителям компании). ABB вступила в партнерство с Microsoft, выстроив на базе облачных сервисов Azure, предлагаемых этим технологическим гигантом, собственную платформу промышленного интернета вещей и цифрового предложения ABB Ability. Также ABB использовала различные типы сделок для вовлечения в свою экосистему провайдеров услуг обучения, подключенных и других сервисов, в частности ИИ-решений от привилегированного партнера — IBM.

Крайне важно отметить, что компании, как правило, создают экосистемы, обеспечивающие выгоду всем участникам сети, — и это пятая доминирующая характеристика, которую нам довелось наблюдать. В традиционных цепочках снабжения порой возникает соблазн использовать логику игры с нулевой суммой: извлечь максимум ценности для себя за счет поставщиков. Подобный подход вряд ли можно отнести к передовым практикам, но такое тем не менее случается. В то же время ценность цифровых экосистем как сетей, как правило, растет по мере увеличения количества участников и расширения возможностей и навыков, которые они приносят с собой. Таким образом, пирог, который делят все, становится больше. Классическим примером в этой связи является Apple и магазин приложений App Store, который со времени запуска в 2008 году разросся до приблизительно пяти миллионов программ. По мере увеличения количества и разнообразия приложений экосистема Apple становится более ценной для потребителей, привлекая все большее их количество и увеличивая приток добавленной стоимости в систему — приложений разрабатывается все больше, и они становятся все лучше. Благодаря программе участия в прибыли Apple удалось сделать разработку новых приложений выгодной. Разработчики приложений для IOS получают до 85 % выручки от их реализации. В период с 2017 по 2019 год их доходы выросли на 30 % в первый год, на 28 % — во второй и на 22 % — в третий.

Не меньшую готовность делиться полученной выгодой мы наблюдаем и применительно к медицинским платформам, ставшим особенно актуальными в связи с пандемией COVID-19. Китайская страховая компания Ping An создала экосистему «Добрый доктор». По правилам этой платформы, продавая пациентам страховые договоры, больницы-участницы получают всю сумму уплачиваемых ими регистрационных взносов. Врачи оставляют себе 70 % платы за виртуальный прием пациентов, а остаток забирает Ping An (доходы от очных визитов пациентов в специализированные медицинские учреждения разделяются в той же пропорции). Ping An берет небольшую комиссию, примерно 5–10 %, с продажи медицинских препаратов, оставляя остальную прибыль аптекам и фармацевтическим компаниям. Европейская платформа онлайн-записи Doctolib взимает со своих участников только фиксированную ежемесячную комиссию, а все доходы от приема пациентов врачи оставляют себе. По мере роста Doctolib привлекает все больше пациентов (для них этот сервис бесплатный), тем самым повышая свою ценность в качестве источника доходов для врачей. Аналогично, с увеличением количества врачей-участников платформа становится более привлекательной и для пациентов, создавая таким образом самовоспроизводящийся цикл роста.